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讀完一本經典名著后，大家對人生或者事物一定產生了許多感想，不妨坐下來好好寫寫讀后感吧。你想好怎么寫讀后感了嗎？下面是小編整理的《目標》讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
《目標》讀后感1
作為涂裝車間安全管理員的我，我真切的感受到安全生產和企業(yè)的那種密不可分、生死攸關、榮辱共存的關系。因為企業(yè)里有我的崗位，所以，企業(yè)安全我負責。
據權威統(tǒng)計全世界每年僅因工傷死亡人數就達到200多萬人平均每7秒死亡1人，每分鐘死亡8人，每小時死亡500多人，每天死亡6000多人。觸目驚心的數據分析帶給我們的是無法相信的事實，每天都會有那么多人死于安全隱患。人們盡管已經很清楚也很熟悉“安全第—”這個道理，可就像書上說的那樣，熟悉的耳熟能詳，卻熟視無睹，可空見慣，置若罔聞，導致的后果就是慘痛的事故教訓，事故背后的是哭聲，是血淚，是家庭的破碎，是企業(yè)的`泥潭，是社會無法承受之痛。
一切事故皆可避免，一生平安不是神話！在企業(yè)管理中最大的浪費是事故，最大的節(jié)約是安全。所以我們每一位員工都要有責任心，無視安全責任就是犯罪，負責的態(tài)度將增強我們公司核心競爭力，能承擔責任，用行動來落實責任，才能安全生產。安全管理是現代企業(yè)管理的一個重要組成部分，在企業(yè)的整體管理活動中也日益占據了越來越重要的地位。我深刻了解到安全管理是一種意識，一種觀念，是一種認真的態(tài)度，更是種精益求精的文化。我們要明白“安全第一”管理的內涵，要明白安全生產的目標。安全生產目標從理論上說水遠是零，但不等于說，零事故就是安全生產。零事故不是我們追求的目標，零風險才是我們的水遠目標。因為零事故僅僅是證明沒發(fā)生事故，但并未證明消除了發(fā)生事故的風險。有風險就有隱患，就有可能發(fā)生事故。
事故的發(fā)生在很大程度上和人的心理有關，許多違章行為都是存在僥幸心理，在現實工作中，有僥幸心理的人時有所見，他們不是不懂安全規(guī)程、缺乏安全知識，是認為違章不一定出事，出事不一定傷人，傷人不定傷自己。另一種是麻痹心理，麻痹大意是造成事故的主要心理因素，行為上表現為馬馬虎虎，盲目自信。盲目相信自己以往的經驗，認為技術過硬，保證出不了問題。是以往成功經驗或習慣的強化，多次做也沒有出問題，我行我素，這讓我想起了沒有完美的個人，只有完美的團隊。每一個個體成為不可缺少的基礎。工作中往往因一件小事而導致全盤合定。因此，提高每個人的素質是非常重要的，作為一名職工不管崗位高低都應該具有適應的工作的技能，對自己所做的工作付責任，安全同樣是您的技能和責任，提高安全責任和工作技能和責任是同樣重要的。所以在安全管理中人、技能、意識等方面都該納入安全管理之中。
一個企業(yè)要做到安全生產，關鍵在人，人是安全的決定性因素，無論生產形態(tài)怎樣變化，安全設施怎樣發(fā)展，都改變不了人在安全生產中的地位和作用。“以人為本”的理念，是安全管理的出發(fā)點和立足點，是安全管理的終極目標，企業(yè)要做到人人講安全，事事為安全，時時想安全，處處要安全。我相信我們的未來會是一片美好。
《目標》讀后感2
六月二十日在生產銷售聯席會議上聽了劉董事長的講話，劉董事長的講話，為興達的發(fā)展展示出一幅波瀾壯大闊的優(yōu)美長卷，同時，指出的各種現象，對工作也更是一種鞭策。作為普通生產的班組長，才能在興達集團發(fā)展的長卷上留下自已的一頁。
通過對劉董事長講話的反復學習，愈發(fā)感到董事長的居安思危之情。要做百年企業(yè)，更要居安思危。講話中，董事長語重心長地指出了當前形勢下的，存在的一些問題，這些問題，如不認真面對，而是諱疾忌醫(yī)，勢必影響到興達的健康發(fā)展，影響到董事長率領興達向國際化一流企業(yè)進軍的進程。董事長以他敏銳的眼光，指出了當前存在那些短木板，并諄諄教導我們務必居安思危，反思自省，在發(fā)展的道路上保持清醒的認識。，老老實實去學習，提高自己的素質，提高企業(yè)的組織管理水平。但目標是什么呢？不是為了股東的利益，也不是為了客戶的利益，而是為了員工及其家庭的幸福。這是多么真切的話語啊！
怎樣改變企業(yè)的組織管理水平呢？從質量、產量、創(chuàng)新、服務、思想意識上
董事長明確指出了四點，但企業(yè)走向規(guī)范化管理的關鍵一步，就是梳理部門職責和崗位說明，建立規(guī)范的崗位管理制度。我作為一生產的班組長要改善企業(yè)的組織結構管理水平要做好以下幾個方面：
1、負責本班組的組織建設與成員考核管理工作，具體任務的分解、實施，確保生產計劃順利完成
2、協同車間對所在班組進行安全文明生產培訓堅持"安全第一"的原則。保證安全文明生產，監(jiān)督員工按照操作規(guī)程操作，防止工傷和重大事故發(fā)生。
3、協助車間或品質管理部門對一線員工進行定期培訓，組織本班組人員開展工藝管理活動，正確指導一線員工的操作，嚴格執(zhí)行操作規(guī)程，嚴肅工藝紀律，堅持"質量第一"原則。
4、加強與員工溝通，關心員工，了解并及時向車間主任反映員工的心理波動，()解決在實際工作中所遇到的實際困難。
另外董事長指出，建立績效管理機制�？冃Ч芾砀嗟氖窃谕ㄟ^績效規(guī)劃、績效實施、績效溝通、績效評估等幾個環(huán)節(jié)，給員工一個方向性的指導，讓大家明確努力的方向，而且通過溝通和評估幫助而且通過溝通和評估幫助大家查找問題，解決問題，最終的目的其實就是幫助企業(yè)實現效益的持續(xù)提升和管理持續(xù)的`改善。這一點是我們班組長工作中的重中之重。
只所以我們要改變戰(zhàn)略構想，并不是企業(yè)的利潤最大化，我們要生存，要提高職工的幸福感。這才是我們努力的目標。董事長說的好，今后的口號也要改，不再提最大利潤，為了企業(yè)生存，為了職工幸福指數，而不是為了企業(yè)的最大利潤。
興達生存和發(fā)展的第一目標，不是為了股東的利益，也不是為了客戶的利益，而是為了員工及其家庭的幸福。堅持這一目標，無論有多大困難，只要建立起員工的信心，使員工有歸宿的平臺，就可以釋放全體員工最大的能力，公司就可以擁有持續(xù)的競爭力。我們必須保證職工有歸宿感，讓職工感到興達是他們的歸宿，興達是他們幸福生活的平臺。
《目標》讀后感3
《目標》這本書花了幾個晚上就看完了，因為它在每個故事的高潮總會設置懸念，真的讓人總想讀下去；本書的作者高德拉特博士通過一個個事件告訴我們：問題越復雜，解決的辦法就要越簡單，甚至接近于常識的地步；我們理解“常識”這個詞就是一些粗淺，沒有價值的事情；這本書用蘇格拉底的方式，也就是說只問問題的方式來，來指引羅哥自己去發(fā)現問題產生的原因，而給予指導的意見也是最基礎最簡單的方法，羅哥的團隊通過鐘納給的提示去一步步尋找問題，解決問題最終發(fā)現，解決問題根本不需要什么高超的技術，其實就是一些我們最容漠視的方法，引用鐘納說的一句話概括整本書的觀點：所有的生產力是把一家公司帶向目標的行動，每個能讓公司更接近目標的行動都是有生產力的行動。不能讓公司更接近目標的行動都沒有生產力。
我今天不以本書的中心思想來分享，我想以另一個觀點通過書中的事例來給大家分享我的看法；
標準流程的建立是根據現有環(huán)境和條件而成立的，如果失去成立的條件，就是一種過時的，甚至是毀滅性的標準流程；
工廠面臨關閉的最大原因是，長期以來一直存在出貨延誤、不能按期交單，庫存積壓等問題；而導致這些問題的產生的一部分原因是上級領導的各自為政，濫用職權來達到各自的目的所造成的結果。其次最可怕的就是員工把這出貨延誤等一系列問題的產生，當成了是一種正常的工作現象，就好像會出現這種情況是最正常不過的，他們把這個現象默認成工作的流程，工廠上上下下沒有一個人對這一流程產生過任何質疑。
我想，當初這個標準流程的建立是工廠根據最初的環(huán)境和條件成立的，現在經過時間的流逝及事物變化的發(fā)展方向，標準流程就應該隨時進行調整，以此來提高工作的效率；這個我認為應該也算是一個基本的常識。因為羅哥團隊的慣性思維，所以導致了他們根本沒有發(fā)現問題的產出的原因。
可是擺在眼前的錯誤，為什么沒有人提出來？我相信大家看到這一段的時候都會不解，甚至有的會想，如果我就是那個廠長，一定不會犯這種錯誤；可是我們真的'不會嗎？我相信我們大家碰到那樣的問題，肯定不會像廠長那樣眼瞎；但是，如果放小來看，小到自己的工作范圍內，我們有沒有可能出現這樣情況呢？
公司盤點制度明確盤點期間不可以貨品調撥，那如果這個貨品僅有這個店鋪有的時候，而另一個店鋪馬上就要，那作為店鋪的管理者她給還是遵守公司的盤點制度呢？如果我們的客戶做活動，急需貨品，要公司給予貨品支持，那作為商品是按制度流程打款給貨呢？還是跟上級立馬告知情況呢？這個問題我們不作深入探討，只作為思考；
我的公司行動宣言里有一句話：在工作中學習，在學習中成長；我認為在這個觀點中，可以解讀為：我們要學會在自己的崗位中主動去發(fā)現問題，找出問題，改進問題，不斷創(chuàng)造、更新出能提高工作質量以及工作效率的方法，只有用積極主動的心態(tài)對待工作，作為羅哥管理的工廠，才不會被關閉；作為個人，也不會被其他人所淘汰。
最后分享給大家斯蒂芬柯維說過的一句話：如果你希望在工作上享有更多的自由與自主，那么先請做一個更負責盡職的員工。
《目標》讀后感4
一本小說，一種管理思想——制約因素管理（TOC），一種思維方式——蘇格拉底式（只提問題，不給答案，讓受教者自己去思考，最終得到正確的答案）。
自己從本書看到的：
一、改革的動力。不改革公司將面臨倒閉，所以改革是被動選擇，而非主動的選擇，更中國哲學中的“窮則思變，變則通”相近；
二、改革的發(fā)起者。廠長，是一種自上而下的改革，如果領導沒有改革的念頭，下面的人即使想出方法，也推行下去。沒有領導力就沒有影響力，沒有影響力就沒有執(zhí)行力；
三、改革方法的來源。首先自己要有改變的念頭，當你有了這個念頭的時候，就會刻意的去尋找方法，也許在不經意間那個方法就出現了。就像阿基米德發(fā)現浮力原理是在洗澡的時候，而發(fā)現苯環(huán)的是人是在睡夢中夢見蛇咬尾巴。方法可以來源于一本書、一個培訓或者一個顧問等。本書中是作者在機場碰到的一個大學物理教授為其提供了TOC的方法；
四、團隊的執(zhí)行者。書中的執(zhí)行者團隊包括財務，生產，IE，調度等，整個團隊都面臨著失業(yè)的壓力，所以能夠開誠布公的談論所有的問題，并且能對討論的結果及時的執(zhí)行。所以對團隊的要求是要有剛性溝通的氛圍，和對討論結果很強的執(zhí)行力。
說說羅哥的工廠面臨的情況：是一加工型企業(yè)，產品要經過多道工序。訂單很多，但是大多都要延期交貨，也就是有技術能力，有市場，但是效率太低。所以問題是如何提高生產效率。教授決問題的過程：
1、明確目標。所以制造業(yè)的目標都是賺錢；
2、衡量工廠賺錢能力的指標。有效產出，庫存（原材料的采購成本），運營費用（加工費用）。所以要提高賺錢能力，可做的事情有：a、提高有效產出；b、降低運營費用和庫存（縮短周期，減少在制品）；
3、分析問題。在多工序生產中存在“依存關系”和“統(tǒng)計波動”。所以在這種時候不能去局部的提高某一工序的效率，而是應該去全局的去尋找“瓶頸工序”，從而提高整個系統(tǒng)的產能。持續(xù)改善不是節(jié)約成本，而是要增加有效的產出。所以增加有效產出的流程：第一，找出系統(tǒng)的制約因素；第二，決定如何挖盡制約因素的潛能；第三，其他的一切都遷就于上述決定；第四，給制約因素松綁；第五，假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的.制約因素。
4、思維方式。在工廠中的制約因素一般不是機器，而是制度。制度的制定需要系統(tǒng)性的思考。要思考的東西：第一，應該改變哪些事情；第二是要超什么方向改變；第三，應該如何改變。
5、與精益生產的區(qū)別。精益生產力圖對整個流程的所有環(huán)節(jié)進行改善，而TOC注重于瓶頸的改善。
6、DBR。把開始進料的速度和瓶頸的生產速度保持一致，然后只在瓶頸之前堆積一定量的庫存，以防止瓶頸之前發(fā)生故障，從而影響瓶頸的效率。
《目標》讀后感5
4月份從工作室借來了《小學語文名師教學目標落實藝術》一書，這本書匯集在教育改革與實踐中涌現的先進理念、成果和方法，經過專家認真遴選、評點總結而成，代表了目前教育實踐中先進的教育生產力，具有時代前沿性，是廣大一線教師學習、借鑒的好素材，《小學語文名師教學目標落實藝術》讀后感。 書中經典的案例，情境式的敘述，流暢的語言，充滿感情的評述，發(fā)人深省的剖析，娓娓道來、深入淺出，讓我更充分地領會了很多先進、有效的教育方法。
《小學語文名師教學目標落實藝術》通過介紹于永正、王松舟、趙景瑞等八位名師的課堂教學藝術、經典案例以及教學觀點等等，給我們展示了一個個風格迥異、特點鮮明的老師，讀后感《《小學語文名師教學目標落實藝術》讀后感》。如：于永正老師的“藝術人生”，孫雙金老師的情智課堂，王松舟老師精致大氣的詩意課堂……讓我感受到一個個名師的'教學風采，讓我領略了名師們的藝術修養(yǎng)。讓我知道了語文課可以上的這么有魅力。
那么，他們是如何做到把課上的這么有魅力的呢？細細思考，不難發(fā)現一個共同的特點——那就是精心備課�！吧虾谜n的前提是備好課�！睂τ谶@句幾乎人盡皆知的話，有的老師可能要說，我們每天都在備課，那有什么稀奇的？每個老師上課前都要備課，可是真正能做到“精心”兩字的恐怕就有難度了。何為精心？于永正老師給了我們很好的答案：準確的把握教材內容；對學生的理解和尊重；教師的藝術修養(yǎng)。概括來說也就是我們常說的備教材、備學生、備教法。正如于老師所說：“拿到課文，首先讀，哪怕是教過好幾遍了。朗讀課文是備課的第一步，也是最重要的一步。讀的同時查字典、詞典，我的一切好的方法幾乎都來自讀。年輕的時候，我備課總是先看‘教參’；現在也看，但是在我思考過之后看。只看教參，沒有自己的思考，我是從來沒上過讓我滿意的課的�！被叵胱约赫媸菓M愧，備課時不也是讀完一兩遍教材就開始看教參，抄教案，按照教案的設計去上課。很少在看教參之前去自己想想該如何去上這節(jié)課，缺乏思考。更何談做到精心？這樣的課怎能讓學生感到興趣呢？于老師說得好，“教學藝術來自執(zhí)教者對所交內容的準確理解和把握，大到一篇課文的結構，小到一句話、一個詞，都要了然于心，把它弄清楚，弄明白，否則就不能教，也無法教�！边@是每位教師應該做到的，也是教學藝術的第一步。
另外，書中的每位教師的藝術修養(yǎng)也是也是非常值得我們學習的。他們在課堂上的收放自如，與他們的藝術修養(yǎng)分不開，與他們淵博的知識分不開。我想作為現在的我來說，那就是要多學習，多讀書，開闊自己的眼界，提升自己，才能使自己在課堂上做到收放自如!
看完這一本書，思緒久久不能平靜。在我看來，名家仿佛時時刻刻在我身邊，他們的話成了提醒，告誡我不要怎樣，要怎樣。就這樣，我們在一個無聲的世界里，在從未相逢的情況下，開始了一次又一次促膝長談，如愿以償地傾聽名師的教誨，取得智慧的真經。
《目標》讀后感6
從一個故事說起
故事的主人公叫羅哥，他經營著一家效益很差的工廠。他的領導威脅他說，如果他不能在3個月內扭虧為盈的話，他就要把這家工廠關閉掉。同時，他的家庭也出現了危機，因為他每天忙于工作，基本上沒花心思在家庭里，他的妻子很不高興，威脅著要和他離婚。事業(yè)和家庭都很困頓。
羅哥有個咨詢顧問叫鐘納，他向鐘納請教怎么辦？鐘納建議他陪他兒子去遠足換個思路。在這次遠足的過程中，幾十個小朋友排成了長隊，設定1天的時間要到達目的地。但實際上，走了一個上午，他們只走完了1/4的路程。羅哥在這個過程中發(fā)現，隊伍中走得最慢的人，決定了整個隊伍的進度。于是他建議把走得最慢的費蒙放在最前面走，做完這個調整后，大家都受不了費蒙的慢。緊接著發(fā)現他慢是因為背包里面背滿了大家的食物，于是大家做了分擔。費蒙的包袱輕了，緊接著整支隊伍按時到達了目的地。
羅哥將在這件事情中想到的，運用于企業(yè)的管理過程中。在生產完產品的整個流程中，只有最后一個流程完成了，才算是有效產出，否則只能算是庫存，屬于營業(yè)費用。而羅哥需要找到在生產過程中，瓶頸的環(huán)節(jié)是什么？因為它決定著整個流程的完成。對于工廠的管理來說，最佳狀態(tài)是有效產出的流量=市場需求。
過去，往往是誰叫的聲音最大，就先做誰的訂單；而現在羅哥將逾期很久的訂單的瓶頸環(huán)節(jié)，都貼上紅色標簽，優(yōu)先生產，提高了訂單的出貨量。其次針對瓶頸環(huán)節(jié)，想辦法如何提高產能，比如說錯峰安排工人的休息時間，買二手便宜的機器提高產能等等。再次，將非瓶頸處理的批量縮小一半，縮短生產周期（轉換、處理、排隊、等候等時間）。
經過這一系列的管理舉措，整個工廠扭虧為盈，羅哥也獲得了晉升。他還主動提出降低訂單的單價，以獲得市場上更多的訂單。
管理的常識
在這本書中，最主要的方法論是TOC。即目標是什么，整個流程中的制約因素是什么。怎么樣解決它？
而鐘納是羅哥獲得轉變的“關鍵教練”。羅哥說：事實上，鐘納的功勞比我大，鐘納給我了所有的答案，我只不過是個執(zhí)行的機器而已。其實羅哥有點謙虛，鐘納給他的是問題，他引導羅哥去思考，自己去找到問題的答案。
在整篇文章的最后，作者提出了“當自己的.鐘納”。
給我的啟示
這本書用通俗易懂的比喻，讓我理解了供應鏈的邏輯。建議負責工廠管理的人員，可以閱讀思考。
羅哥在最開始的時候，也非常努力地運營著工廠，但是還是擺脫不了威脅被關閉的境地。思路很重要。
鐘納在教練羅哥的過程中，不是告訴他一二三四怎么做，而是用問題啟發(fā)他思考。于我而言，現在的我已經放棄了有個師傅，能夠一步步地教我怎么做的階段，更多地是遇到問題，怎么樣想辦法去解決吧。不要期望有救世主，自己就做個執(zhí)行的工具，這是不可能的。
溫水煮青蛙，青蛙有一天就死了。當羅哥被威脅失業(yè)的時候，他才主動地去想辦法解決問題，轉換思路。一次又一次的危機，才是人生成長的動力。人就是要皮實點，轉危為安。玻璃心要不得，一批評就碎成渣，沒有一點自信。
人生就是一次一次地磨煉和成長吧！
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