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當看完一本著作后，大家心中一定是萌生了不少心得，不能光會讀哦，寫一篇讀后感吧。那么我們該怎么去寫讀后感呢？下面是小編為大家整理的以客戶為中心讀后感，希望能夠幫助到大家。
以客戶為中心讀后感 篇1
華為的成功就是長期關注客戶利益。公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結底是滿足客戶需求。以“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”是華為的核心價值觀，這是華為能在長期的短跑中保持戰(zhàn)斗力的根本所在。
任何產業(yè)和商業(yè)模式，最終都要以實現(xiàn)盈利為目標。盈利的動作，要以最終客戶銷售完成整個商業(yè)閉環(huán)。所以客戶的認知、認可是整個經濟循環(huán)的'必然。想客戶之所想，急客戶之所急，是每個管理者需要思量和考慮的。
企業(yè)運營有各種職能分工，流程化組織下，不同職能分工也有不同客戶對應。生產端的客戶就是銷售，銷售端對應則是最終用戶，而中后臺職能部門的本職就是為前端生產和銷售服務，提高運營效率，優(yōu)化運營流程。
以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題�！兑钥蛻魹橹行摹防镉卸蚊枋龊転橘N切。“你們知道世界上對男人的最佳表達是什么嗎？電影《泰坦尼克號》告訴我們，在生死存亡的時候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的最佳表達。我們公司的最佳表達是什么？我們的展示應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們�！绷私饪蛻敉袋c，分析痛點的原因，千方百計解決客戶需要，這是以客戶為中心的表現(xiàn)。
薩伊在他的《政治經濟學概論：財富的生產、分配和消費》中曾提出“供給自動創(chuàng)造需求”，即薩伊定律，“一個人通過勞動創(chuàng)造某種效用，從而把價值授于某些東西。但除非別人掌握有購買這價值的手段，便不會有人賞鑒有人出價購買這價值。上述手段由什么東西組成呢？由其他價值組成，即由同樣是勞動、資本和土地的果實的其他產品組成。這個事實使我們得到一個乍看起來似乎是很離奇的結論，就是生產給產品創(chuàng)造需求。”聯(lián)想以客戶為中心，不僅僅是滿足客戶需求，換個角度，走在客戶前面，引領或者創(chuàng)造客戶需求，是不是尤為甚至呢。
客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就存在。創(chuàng)造和滿足客戶的需求是公司可持續(xù)發(fā)展的必由之路。
以客戶為中心讀后感 篇2
在當前十分激烈的市場競爭中，華為公司能夠成為眾多國產品牌中的佼佼者，其管理理念和經營思想是值得每一個企業(yè)去學習的。通讀《以客戶為中心》后，華為公司“以客戶為中心”的企業(yè)文化深深震撼了我，讓我在立足于自身崗位的基礎上，有所感、有所悟。
每個公司都有他獨特的發(fā)展歷程，學習和借鑒一個企業(yè)的成功之道不能一味地模仿，也不能將發(fā)展經營模式生搬硬套到自己企業(yè)身上，而是要去學習他的企業(yè)價值觀，學習他的靈魂。本書的序言直截了當?shù)氐莱鋈A為的企業(yè)核心價值觀，它的本質是圍繞如何成為行業(yè)領導者，如何做行業(yè)領導者展開的。華為公司成立至今，三十年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動；堅持“力出一孔，利出一孔”的原則，長期艱苦奮斗，終于進入了世界信息與通信技術產業(yè)領先企業(yè)的行列。
令我比較深刻的是華為董事長任正非的一段話，“從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，利潤只能從客戶那里來，華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由�！�
回想九三集團的企業(yè)文化，其中“為社會提供健康產品，讓每一個九三人都有成就感、歸屬感和幸福感”的企業(yè)使命，同樣是以客戶為中心的文化理念。百姓食用九三油品，百姓就是我們的客戶，只有得到客戶的認可才能證明我們九三產品是最好的`，我們才能有成就感、歸屬感和幸福感。所以，客戶的需求是企業(yè)發(fā)展的源動力，拓寬市場也是為了滿足更多客戶的需求。“為客戶服務是公司存在的唯一理由”，這不僅是華為公司存在的唯一理由，也是九三集團存在的唯一理由，更是一切發(fā)展中的企業(yè)存在的理由。
整本書的字里行間都透露出華為時刻保持著“危機意識”，這來源于華為的成長經歷。手機通信行業(yè)競爭是殘酷的，華為自成立以來就面臨著強大對手的擠壓，稍不留神就會一夜崩塌。華為通過長期保持著危機意識，長期艱苦奮斗，勝不驕敗不餒，充分認清行業(yè)的形勢，才立足于行業(yè)之巔。這點也是值得我們企業(yè)去學習的，世界五百強的頂尖企業(yè)時刻都保持著警惕，何況是我們呢？我們每名員工更應該具有危機感和緊迫感。
作為一名九三人，我將始終保持奮斗者的姿態(tài)，牢記“三種精神”和“惶者生存”，堅持發(fā)展的決心、信心，做好本職工作。
以客戶為中心讀后感 篇3
近期，我認真學習了《以奮斗者為本》，作為華為公司人力資源管理綱要，書中從創(chuàng)造價值、評價價值、分配價值，以及干部的責任、要求及選用方面做了詳細講述。作為一個基層管理者，讀完這本書后我深有體會。
一、如何做好基層領頭“狼”
任正非說：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三個要素。”在基層管理中，管理者需要有敏銳嗅覺，認真學習上級公司文件，正確領會上級公司的政策精神，帶領基層團隊群體圍繞統(tǒng)一的目標不屈不撓、奮不顧身去執(zhí)行。
華為企業(yè)文化的一個特征是，只要有新增長點就不能追求完美，追求完美就不可能有增長點，一定要追求實事求是、可操作性、可運行性。作為基層管理者，我們在本部門中推行各種政策時，只要方向上與上級公司一致，就可以嘗試推行，在推行過程中再慢慢優(yōu)化，最終取得基層管理水平的'提升。切忌追求完美、瞻前顧后、停滯不前，永遠停留在設想之中。
二、如何吹響“奮斗者”集結號
首先，我們要建立符合實際的基層員工的考核評價體系。
基層員工強調做實，強調做實的價值評價，使得做實的人有適合的待遇和地位。基層員工的考核要將勞動成果放在第一位，勞動技能放在第二位�；鶎訂T工加工資，主要看價值貢獻，不要把等級過于絕對化�；趦r值貢獻，小步快跑，多勞多得。以絕對考核為基礎來調整工資。這樣就是這個評級簡單化，而且量化、公開化，基層員工就看到了希望。
其次，我們要培養(yǎng)有“群體奮斗”的精神基層員工。
從生活哲學中我們不難發(fā)現(xiàn)：越是從利己的動機從發(fā)，越是達不到利己的目的；相反越是從利他的動機出發(fā)，反而越使自己活得更好。
華為市場部有個口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。作為基層員工能夠群體奮斗的良好心理素質，別人過得好，我為他高興；別人干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。要通過考核激勵將群體奮斗的精神制度化的鞏固下來。
比如，隨著減員增效的大勢，基層員工人數(shù)減少甚多，經常出現(xiàn)發(fā)貨高峰期時人員不足的現(xiàn)象。此時當班人員就要發(fā)揚“分工不分家”的群體奮斗精神一起完成本班組任務。
通過閱讀“以奮斗者為本”，我學習到很多人力資源的管理方法和思想，有很多實實在在好用的方法。我想，通過優(yōu)化基層考核和管理，“以奮斗者為本”吹響集結號，一定會讓基層員工活躍起來，讓基層的奮斗者越來越多，讓奮斗者們成為一個奮斗的群體。
以客戶為中心讀后感 篇4
“從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，得利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由�！边@是貫穿華為業(yè)務管理的主線。
為客戶服務是公司存在的唯一理由。其實，為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業(yè)的日常工作都必須以市場為導向，不能偏離了客戶價值創(chuàng)造的發(fā)展定位。我們的產品設計研發(fā)費用、生產成本、管理費用、銷售費用等等，這些費用最終都要通過產品攤銷到客戶頭上�？蛻舨⒉簧�，心甘情愿為產品付費，他的原則只能是能否給其自身帶來價值或者價值增值。因此集團所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。
從現(xiàn)在開始東北地區(qū)的競爭將是十分殘酷的，隨著匯福、中儲糧盤錦項目的開機、營口益海的擴產，這些都給原已飽和的市場帶來沉重的壓力，進一步加劇市場競爭。我們產品市場又該如何去保持和維護，這是擺在北方三廠每個人面前的殘酷現(xiàn)實。要想集團產品在市場上保持原有地位、有更強的競爭力，我應該具備以下四方面的條件：供貨及時、市場信息準確、產品和售后服務優(yōu)質、低成本。這不僅僅需要銷售人員全身心的投入到市場當中，做好宣導，做好調研，做好售后服務。在營銷、生產并重的同時，生產及其他部門更要轉變只管生產不顧市場的殘余思想觀念，上下、橫向步調一致，齊心協(xié)力共同為客戶服務。只有這樣才能真正地做到以客戶為中心。
要做到產品優(yōu)質、低成本，一方面要不斷對設備進行技術升級改造，引進先進的`生產工藝，同時也要注重人員素質和技術水平的提高。另一方面要加強精細化管理，我們講精細化管理并不等于與開發(fā)市場、維護客戶對立起來。面對競爭，占領市場、維護客戶和精細化管理并不矛盾，要把其有效結合起來。我們在積極挖掘內部潛力，節(jié)本增效、增強產品核心競爭力的同時，更要學會站在客戶的角度思考問題，多為客戶創(chuàng)造長期價值，增強與客戶之間的黏性，形成長期的利益共同體。
只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全體九三人的激情與智慧，不斷通過優(yōu)質創(chuàng)新產品和售后服務來為客戶創(chuàng)造價值以及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現(xiàn)九三的長遠可持續(xù)發(fā)展。
以客戶為中心讀后感 篇5
最近一段時間讀了華為公司的《以客戶為中心》，感觸頗多。華為能夠在短短的二十幾年里，從一個默默無聞的小公司成長到如今世界級的高科技企業(yè)，離不開他那以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗的核心價值觀。
一個強大的公司必須做到以客戶為中心，需要我們從客戶中來，到客戶中去。華為的成長告訴我們，以優(yōu)質的產品和服務打動客戶，才能讓公司更好地生存下去。物商集團也是如此，客戶的利益就是我們的`利益，要想讓客戶滿意，要想有良好的客戶關系，我認為只有一條途徑，那就是堅持優(yōu)質服務。為客戶提供有效服務，在服務中找到工作的方向和自己的價值，成就客戶就是成就我們自己。正如任正非所說：生意之道，不是用利己的方式達到利己的目的，而是用利他的方式達到利己的目的。
一個強大的公司必須在發(fā)展中不斷提高自己的核心競爭力。只有創(chuàng)新才能在競爭激烈的市場中生存。華為是這樣，其他公司也是這樣。世界上唯一不變的就是變化。適者生存，歷史上很多創(chuàng)始者最后變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了就是舍不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。創(chuàng)新雖然有風險，但是不創(chuàng)新才是最大的風險。對于物商集團來說，我們也要時刻保持一種創(chuàng)新的精神，包括制度的創(chuàng)新，經營方式的創(chuàng)新，人員考核的創(chuàng)新等。創(chuàng)新一定要開放，一個不開放的文化，就不會努力吸取別人的優(yōu)點；創(chuàng)新一定要繼承前人成功的經驗，只有繼承，才能進一步發(fā)展；創(chuàng)新一定要寬容失敗，肯定反對者的價值和作用，允許反對者的存在。
一個強大的公司還必須具有規(guī)范的管理手段。如何通過有效的管理降低成本，提高生產效率，我認為最重要的就是將工作流程化。流程是一個團隊做事的基本原則，只有確立流程責任制，才能真正做到無為而治。將流程做到標準化、程序化、模板化但不僵化，是所有公司的奮斗目標。華為作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)領軍者，他們可以通過IT實現(xiàn)企業(yè)信息化，我相信物商集團也可以通過IT建設，用互聯(lián)網(wǎng)的方式將公司內部流程打通，使內部管理端到端簡單、有效，過程透明，大幅度提高管理效率。
華為的強大值得我們學習，從這本書上，我了解到公司的發(fā)展要以客戶為中心，客戶的需求就是公司發(fā)展的方向。在發(fā)展的過程中不斷追求創(chuàng)新，堅持艱苦奮斗，只有這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的長久生存。作為物商的一員，我會在工作中聚焦業(yè)務，簡化管理，堅持艱苦奮斗，用烏龜?shù)木�，追上龍飛船。
以客戶為中心讀后感 篇6
華為以以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗為主要價值觀形態(tài)，堅持多年，終于讓價值觀指引企業(yè)發(fā)展，為基礎連接一切。我原本認為，所有上市公司的價值管理對客戶的認知都是清晰的、非口號式的便于執(zhí)行的，讀完這本書之后才豁然開朗：絕大多數(shù)把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業(yè)，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最后遠離市場，被客戶拋棄。
任正非在這本書里說了一個觀點很重要，值得每一個創(chuàng)業(yè)者和有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系，深刻闡明了客戶之于企業(yè)的重要作用。寫到此也讓我想到相聲演員郭德綱的每次演出之前的調侃：感謝各位前來觀看我節(jié)目的衣食父母，是你們支撐起我的夢想，讓我有了今天。衣食父母、唯一給我們錢的人等通俗易懂的詞都在說明主顧關系：我們的價值是服務于客戶，我們的存在價值是因為服務客戶而得到體現(xiàn)!但凡懂客戶的價值的企業(yè)家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現(xiàn)這樣的重視。
華為基本法里有一個原則，不僅僅適合企業(yè)發(fā)展，更適合有責任心的`為人處事，那就是首問負責制。首問負責制也是華為價值觀中以客戶為中心的主要著眼點和落腳點，基本含義是：任何用戶咨詢華為任何一個工作崗位的工作人員，第一個被咨詢的人有義務對問題的解答負責到底。舉個例子，客戶問華為終端銷售工程師關于交換機的配置問題，終端銷售的人如若不懂，需要把問題轉交給后端專家解決客戶疑問(中間可能需要協(xié)調、跳轉多次才能解決)，最后第一個被詢問的終端工程師要對整個問題負責。由此，客戶的每一個問題都會有很好的解答，用負責人的態(tài)度，為客戶的每一個疑問、困惑和迷茫給出參考。
華為有許多優(yōu)秀的基因，這些優(yōu)秀的基因并非天生，而是后天學習而來。從接受IBM咨詢服務以來，華為按照國際化標準要求自己，一步步取得舉世矚目的成就，這些成就給后來很多艷羨的期盼，更多的價值在于其成功經驗被總結《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》等系列經典書籍，供后來者參考、學習。
一個學習的人永遠不會落后太多，三五年里可能擦邊很大，長期堅持一定可以超越自己、完勝自己!
以客戶為中心讀后感 篇7
六年前，我工作的公司開始提倡重視客戶體驗，各個部門抽調了一些經理組成項目小組，集中解決一些客戶提出的主要問題。當時開會的情形記憶猶新。所有參會的人對要解決的問題都是一頭霧水，老板給了簡短的要求以后，就把任務留給了項目小組。開會討論提出了一些表面化的措施，可是說到實施的時候，每個部門都不希望承擔更多的責任�；厝ヒ院�，大家各忙各的，連例會慢慢的也都不參加了，后來幾個改進項目都不了了之。沒有清楚的方向，沒有分配資源，沒有強大的支持，也沒有變更任何業(yè)績考核指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時最初的嘗試。
后來，公司意識到問題，專門成立了全球的客戶體驗部，將客戶服務、服務流程設計和服務市場等幾個直接關系客戶體驗的部門劃歸其下。六年過去了，這個部門作了很多的調研，溝通，也實施了一些改進項目，但是據(jù)他們的員工說步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實質改進的項目。
從以上現(xiàn)象看，這次改革并不成功。分析原因，以下幾點可能是主要的：
1、公司一向是以卓越運營見長的，原有的`企業(yè)文化和行為方式都是支持卓越運營的，與以客戶為中心常常產生沖突，而公司似乎并無意改變這種文化。舉個簡單的例子，客戶提出的合理要求會增加服務時間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶要求放在第二去考慮。
2、組織結構是職能劃分為主，客戶體驗部無法改變其他部門的行動。除了客戶服務中心，與客戶直接接觸的更重要的還有好幾個部門，那些部門根本不買客戶體驗部的帳，大家都是平級嘛。
3、地區(qū)總部支持不足。我不認為地區(qū)總部真的關心客戶體驗這件事情，中國市場營業(yè)額的增長才是最重要的。開始的時候，各個部門都領了一個以客戶衡量為標準的考核指標，由于這個指標經常異動，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標也并不怎么在意。
以客戶為中心讀后感 篇8
通過參加"我與董事長共讀一本書"活動，利用閑暇之際閱讀了《以客戶為中心》這本書，深有體會。
認真做事，踏實做人，是為人處事之道。以客戶為本，為客戶服務，是企業(yè)生存之道。以客戶為中心是很多公司推崇的宗旨，但秉承理念，想方設法來實踐的卻終歸寥寥。而華為用近三十年的時間一直在恪守，一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商，我們不能認為這僅僅是依靠以客戶為中心所做到的，但是這一定是在以客戶為中心的理念推動下才能做到的，這也是我們所有企業(yè)所需要學習的。
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他"以客戶為中心"的真誠，以及不斷進取拼搏的狼性文化。美國很多公司奉行股東利益最大化，卻免不了崩潰的結局；日本奉行員工利益最大化的宗旨，卻已經很多年沒有漲過工資了；于是華為公司始終堅持"以客戶為中心",客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的.種種需求，進而不斷擴寬發(fā)展市場。華為始終有一種危機意識，長期"堅持艱苦奮斗",能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得所有企業(yè)學習和借鑒的真理，其實所有企業(yè)的產品總歸會流入到終端，這些終端或許是我們客戶的下游客戶，也可能是我們直接對接的終端客戶，只有獲得他們的認可，客戶源才會逐漸壯大起來，這樣的企業(yè)生存下來是絕對沒有問題的。同時，要腳踏實地的做好客情服務和產品質量，以客戶的需求作為產品開發(fā)的導向，不斷地推陳出新，公司自然會立于不敗之地。
作為一名散油業(yè)務，深知客戶資源何其重要，如果能得到客戶的支持又何其榮幸。所以在今后的業(yè)務中，一定會以客戶為中心，把他們的需求作為不斷改進的方向，誠誠懇懇做客情，踏踏實實謀發(fā)展。
以客戶為中心讀后感 篇9
以客戶為中心顧名思義就是顧客就是上帝，因為客戶在我們這消費了，花錢了，所以我們要用盡一切辦法服務好客戶，滿足客戶所有需求，提供給客戶所需的產品和服務（服務標準是：及時、準確、優(yōu)質、低成本）并獲得合理的回報來支撐企業(yè)發(fā)展。
從本文中深刻意會到華為由始至終主張都是以客戶為中心，以生存為底線。客戶需要導向優(yōu)先于技術導向，不盲目創(chuàng)新，不孤芳自賞，緊貼客戶需求，創(chuàng)新并不是一定要做出新事物，而是把行業(yè)內有的優(yōu)點融合在一起，給顧客提供貼切的需求滿足，更能成事。
管理是永恒的主題，華為的'管理是標準化、程序化、模板化。沒有優(yōu)良的管理難以保持超過競爭對手的速度，未來戰(zhàn)勝競爭對手的不是靠資金，不是靠技術，也不是靠人才，而是靠管理。在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益，管理進步是我們企業(yè)有待提高的，也是我們向華為學習的重要部分。
注重售后問題，重視質量問題，提升品質，產品質量就是我們的命根子，本質目的是為了贏得客戶的信任，當然出現(xiàn)問題不是問題，能及時解決問題，并不再出現(xiàn)同樣的問題為關鍵。
文章中有說到：以客戶為中心，反對以長官（老板）為中心。如果以老板為中心，從上到下逢迎、吹牛、拍馬屁、假話之風就盛行。其實這個觀點在每個企業(yè)都會有存在的，因為這是人的弱點，很難改變。但是我們企業(yè)目前來說做的還是不錯，客觀多于主觀，就企業(yè)文化這件事來說，顯然老板也是反對以長官為中心的，也足以說明我們企業(yè)已經開始走出一大步了。
在這個競爭激烈的社會，我們稍有遲疑，就會失之千里，如果故步自封、拒絕批評，就不只是失之千里了。我們是為了面子而走向失敗、走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？要活下去，只有超越。要超越，首先必須超越自我，超越自我的必要條件就是及時去除一切錯誤，就要敢于自我批判。
這段話我深有感悟，大錯都是小錯累積的成果，不管是工作中、生活中，都要敢于自我批判，保持危機感，時刻提醒自己，稍有不慎，我們就會粉身碎骨。如果我們每個人都能做到：每天的事情重復做，重復的事情認真做。我相信天廚夢離我們不遠。
以客戶為中心讀后感 篇10
華為在中國民營企業(yè)里是最成功的，沒有之一。即便到了如今的體量和規(guī)模，發(fā)展依舊不見頹勢，每年仍然保持40%以上的增長速度。作為一名非華為出身的管理者，研究華為成功背后深層次的原因，總會有或多或少的一些收獲。
我所接觸到的很多民營企業(yè)都在學習華為，甚至有很多國有企業(yè)、外資企業(yè)也都在毫不猶豫地學習華為。管理咨詢領域的前輩們說華為的成功有太多因素，但最重要的轉折點是管理層斥巨資請IBM公司做IPD項目以及后續(xù)一系列管理變革項目；部分從華為出來的朋友說，華為的成功其實本質上是的成功；還在華為任職的同學說，華為內部人看來華為毛病太多，但每個人發(fā)現(xiàn)毛病從不抱怨，而是積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華為成功之道；我也曾經膚淺地對客戶說，華為的成功源于錢分對了……
無論如何，華為最終是成功了，成功到華為將歷史中的會議紀要摘錄出一些章節(jié)來印刷成書就可以賣到洛陽紙貴的地步。我所在的項目組所幸下手較快，在七月就買到了第一次印刷的《以客戶為中心》這本書，據(jù)說有很多人想買卻不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。
從內容上來看，《以客戶為中心》與《以奮斗者為本》兩本書中，有部分內容是重復的。想想也是必然，這兩本書都是源于華為內的會議紀要、任總的、任總的發(fā)言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶為中心、以奮斗者為本都是華為核心價值觀的內容，難免會出現(xiàn)同一句話或者同一個主題同時強調這兩種主張。比如說《以客戶為中心》的.內容主線：華為的價值主張、業(yè)務增長、效率提升，被一次次提及，被一次次強化，并細化到一項項管理變革。
華為《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》講的都是一些淺顯的常識，但能把大眾所熟知的常識在一個多達十八萬人的大企業(yè)里踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導致華為如此偉大的成功。
老子在《道德經》里說：道生一、一生二、二生三、三生萬物。所謂的"道"無非就是基本規(guī)則，這個基本規(guī)則并不見得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最樸實、最簡單的道理組成這些基本規(guī)則，所謂"大道至簡"就是這個道理。
在人力資源管理的實務中，所謂的"道"也是至簡的一個普通規(guī)則。舉個例子，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生調整或發(fā)生變化，必然對組織和人的要求發(fā)生變化，人力資源管理就必須跟隨著這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的"道"。
有很多的現(xiàn)象都在支撐這個"道"。如很多企業(yè)忠誠無比、且做出很多歷史貢獻的創(chuàng)業(yè)元老，在企業(yè)變革過程中卻成了企業(yè)發(fā)展的阻力。老板有時會做出看起來很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來不可修復的傷害。導致這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，就在于人力資源管理的"道"成為一種靜態(tài)的"道"。元老沒有錯、老板也沒有錯，錯的是企業(yè)面臨變革，對人的要求出現(xiàn)變化，但元老不去響應這個變化，老板也不去宣貫這個變化，且人力資源管理根本對這種變化完全后知后覺。
秉承靜態(tài)的人力資源管理的"道"即很多人經常提到的"為專業(yè)而專業(yè)"的人力資源管理。我在企業(yè)從事人力資源管理工作時，經常跟我的老板提"專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去做"，其時"為專業(yè)而專業(yè)"的人力資源管理還有一定的市場，至少不會給企業(yè)帶來致命的損失。但現(xiàn)如今這個世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態(tài)的"道"已然不太合適，大型企業(yè)內部人力資源管理組織機構向三支柱轉型就是一個最典型的現(xiàn)象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉變更是關鍵。
通常認為人力資源管理作為支撐職能，客戶主要來自內部；更具體一些，即便人力資源管理的客戶來自內部，那么到底來自內部的何處呢？有人說人力資源管理是夾心餅干中的奶油，一邊是老板，一邊是員工；但更深層次一些，人力資源管理的心應該在哪里呢？
有人會說在員工，從外部環(huán)境來看，員工屬于弱勢群體，無論是法律還是社會輿論環(huán)境都會往員工層面去靠攏；從植根于靈魂深處的傾向而言，還是員工，因為老板畢竟是少數(shù)，而員工是大多數(shù)；從個人情感而言，依舊是員工，因為人力資源管理從業(yè)者更多的也是一個被雇傭的員工。但看完《以客戶為中心》后，我隱隱覺得人力資源管理要真正做到以客戶為中心，那么內心深處的位置首先應該擺在企業(yè)。這里不用老板而用企業(yè)，是因為我認為企業(yè)可能會更加準確。
按照《以客戶為中心》的評判標準，華為認為只有客戶才會為華為提供賴以生存的利潤，那么任何一個企業(yè)的人力資源管理的投入均是由企業(yè)提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會組織提供。從這個評判標準出發(fā)，人力資源管理的客戶一定是企業(yè)。
既然企業(yè)作為一個整體是人力資源管理的客戶，那么人力資源管理就應該不惜一切代價地以客戶為中心，為客戶服務，為客戶創(chuàng)造價值，提升客戶滿意度，繼而實現(xiàn)自身的價值。當員工的利益與企業(yè)利益相沖突時，人力資源管理應秉承局部利益服從整體利益的原則；當人力資源價值投資與企業(yè)短期利潤出現(xiàn)沖突的時候，人力資源管理應秉承短期利益服從長期利益的原則。
從思想的高度把握這些基本規(guī)則后，接下來是具體業(yè)務實施，以客戶為中心的人力資源管理不應被動地承接企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經營計劃，而應積極主動地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，明確人力資源現(xiàn)狀對的支撐作用和差距，并據(jù)此決定選育用留的具體措施和策略。
回到"大道至簡"的智慧，一本《以客戶為中心》是簡略的，但要從其中發(fā)掘出無限的智慧，除書本之外，在日常的工作與生活中應用書中的道理與規(guī)則，也是至關重要的。
以客戶為中心讀后感 篇11
《以客戶為中心》一書是華為公司的內訓教材，全書共三篇十五章。第一篇“以客戶為中心”有五章，按年份和出處，記述了華為公司二十多年來樹立和踐行“以客戶為中心”管理理念的發(fā)展脈絡�！耙钥蛻魹橹行摹笔秦灤┤A為業(yè)務管理的主線，也是此書的靈魂所在�？梢哉f，如果沒有第一篇的“以客戶為中心”，就沒有第二篇的“增長”，也談不上第三篇的“效率”。
華為公司從一個小作坊式的民營公司，成長為技術世界領先、具有國際影響力的行業(yè)龍頭集團公司，其成功因素很多，有效推行“以客戶為中心”企業(yè)理念無疑是其重要“秘籍”之一。書中強調，“客戶永遠是華為之魂”，“客戶需求是華為發(fā)展的原動力”，“為客戶服務是華為存在的唯一理由”，“客戶的價值主張決定了華為的價值主張”，“在客戶面前，我們要永遠保持謙虛”、“客戶滿意是衡量一切工作的準繩”、“公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據(jù)”。論述表明，客戶就是華為發(fā)展的“風向標”。
華為的“以客戶為中心”與沃爾瑪連鎖集團創(chuàng)始人山姆·沃爾頓說提出的“顧客就是上帝”異曲同工，就是要把客戶“供著”、一切圍著客戶轉、客戶就是衣食父母，這個理念的推行，華為公司為我們樹立了具有說服力的榜樣。
公司作為一個生產制造型企業(yè)，產品是主業(yè)，科研生產就是中心工作。公司在體量有限、只能在市場夾縫中尋找商機、在特專車領域苦苦覓食情況下，如果再沒有過硬的產品、客戶的信賴、領先的技術、前瞻的眼光，公司處境將會更加艱難，開發(fā)新客戶難，守住客戶也不易。要想留住客戶的“心”，就要真正做到以客戶為中心，了解客戶想法，掌握市場行情，加快產品迭代，滿足客戶需求。產品有競爭力，才能贏得客戶、站穩(wěn)市場、長久生存。
狹義的“客戶”就是指使用公司產品的用戶。廣義的“客戶”就是指與公司打交道的所有人和單位，易于理解，也可以發(fā)散思維去理解廣義的概念，在公司內，中心工作是所有工作的“客戶”，所有工作圍繞中心工作開展，服務于中心工作。工作上下游、部門之間、崗位之間也互為“客戶”，互相服務和被服務。工作中，每位員工要站在“客戶”的`角度去思考問題、解決問題，以服務的態(tài)度去工作，低位進入，謙遜待人，多走一步，養(yǎng)成習慣，形成素養(yǎng),成為自覺，這樣的機制和氛圍將更有利于工作的開展，這是我對“客戶”的粗淺理解。
公司新修訂的企業(yè)文化理念“工作作風”“愛工作我學習，愛用戶我負責”，就新增了“愛用戶”的理念，強調以用戶為中心、以服務為宗旨，以增強員工的市場意識和服務意識，用文化營造氛圍，讓文化深植于心，使之成為推動公司健康發(fā)展的動力。
以客戶為中心讀后感 篇12
“做工作是一種熱愛，是一種獻身的驅動，是一種機遇和挑戰(zhàn)，多么難得，應該珍惜它。認真地做好每一件事，不管是大事，還是小事。目光遠大，胸懷開闊，富有責任心，不計較個人的得失�！薄握�
認認真真做事，踏踏實實做人。是為人的處事之道。以客戶為本，為客戶服務，用華為理念來解釋，這便是其存在的唯一理由。這句話不同的企業(yè)，都在用不同的方式宣傳著。但秉承理念，想方設法來實踐的卻終歸寥寥。如同踏實做人的理念，知道的人多，做到的人少。而華為用近三十年的時間一直在恪守，1987年華為只有6名員工、20000元注冊資金;30年后的今天，華為年銷售額達到233億美元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所，一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競爭對手。我們不能認為這僅僅是依靠以客戶為中心所做到的，但是這一定是以客戶為中心的理念推動下才能做到的，這也是我們所有企業(yè)所需要學習的。我司自1991年成立以來，誠信是我們的企業(yè)格言，這正是以客戶為中心的升華。也是我司多年來發(fā)展成長的原因。所以對“以客戶為中心”的思維不能簡單固化為客戶著想，不要以為問客戶一句“有什么可以幫您”便是以客戶為中心，要學會舉一反三。如果真的只是這么簡單一句那么所有的企業(yè)都會變成華為。那么需要如何去做呢，結合《以客戶為中心》我總結了以下幾點，或許我們可以借鑒學習。
一、下游就是上游的客戶
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。通信行業(yè)絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業(yè)，沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發(fā)展市場;華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業(yè)學習和借鑒的真理。
我司做為一個大型的公司，從上到下，從內到外。層級多，客戶范圍廣。不能所有部門和員工都面對客戶，也不是所有的時間都要去面對客戶，但是服務意識不能丟。建立以客戶價值觀為導向的宏觀工作計劃，各部門均以客戶滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的、間接地客戶滿意度都激勵、鞭策著我們改進。下游就是上有的客戶，事事、時時都以客戶的滿意度對自己進行監(jiān)督。武總就曾在會議中這樣強調，分公司層面就是為中支公司服務，中支公司就是我們的客戶，中支公司的需求就是我們工作準繩。及時、高效、便利的為中支公司服務，便是為客戶服務，為客戶提供便利。
二、從客戶中來，到客戶中去
我黨在執(zhí)政過程中一貫有個主張“從群眾中來，到群眾中去”群眾是執(zhí)政的基礎，執(zhí)政為民，執(zhí)政就是為了老百姓。對于企業(yè)也應該有這種認識�？蛻舻谋灸芫褪沁x擇質量好、服務好、價格低的產品。而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產品不好，服務不好，光靠客戶關系維持，必是死路一條。在互聯(lián)網(wǎng)時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動;在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié);要嚴格確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權范圍內正確及時決策。
從客戶中來，到客戶中去。華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運營效率和效益，分公司在處理中支事務中，也經常會遇到這種幾個部門同時參與的情況，更多的`時候我們是通過郵件形式來協(xié)調處理的。很少會采用矩陣管理的模式，這無形降低了工作的效率。在我看來將將矩陣管理模式，作為一種常規(guī)的處理特殊事項的模式在公司管理中常規(guī)化，模式化。是很有必要的。
三、在繼承的基礎上創(chuàng)新
在《華為的紅旗到底能扛多久》一書中說，創(chuàng)新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在繼承的基礎上不斷優(yōu)化。從事新產品開發(fā)不一定是創(chuàng)新，在老產品上不斷改進不一定不是創(chuàng)新，這是一個辯證的認識關系。一切有利于公司目標的實現(xiàn)成本為依據(jù)，要避免進入形而
上學的誤區(qū)。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術創(chuàng)新當作企業(yè)的生命線。鍛造企業(yè)強大的國際競爭力，最終要靠技術優(yōu)勢�？少F的是，華為非常注重技術積累，它不作重復的發(fā)明，不犯重復的錯誤，時刻盯緊世界通信產業(yè)最新科技成果，從交換機到3G技術，充分利用人類的知識存量為社會創(chuàng)造新的價值。吸收的精神是創(chuàng)新，開放的態(tài)度也是創(chuàng)新。像海綿一樣不斷吸取別人的優(yōu)秀成果，一個不開放的文化，就不會努力的吸取別人的優(yōu)點，逐漸就回被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭死水。
華為的核心價值觀中，很重要一條就是開放與進取。這也應該是我司努力實踐的，保險行業(yè)競爭激烈，市場瞬息萬變。閉門造車很快就會被淘汰，在自主創(chuàng)新的同時，我們的對手也是我們的老師，沒有一個公司能夠全面的把握市場方向，每一個公司對市場都有自己的理解。我們不能把握整個市場，但是我們可以學習行業(yè)對手，分公司今年來的改革也是對這種方向的實踐。市場永遠是變化的，學習永無止境。我們在關注行業(yè)對手數(shù)據(jù)的同時，更多關注，行業(yè)戰(zhàn)術策略的變化，及時掌握學習。在公司決策方面有堅定不移的戰(zhàn)略方向，有靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。用毛澤東同志的一句名言來概括“戰(zhàn)略上忽視，戰(zhàn)術上重視”。只有這樣才能緊跟市場的步伐，便能惶者生存。
以客戶為中心讀后感 篇13
通過閱讀《以客戶為中心》這本書，使我為華為三十年恪守“以客戶為中心”的價值主張所感嘆，同時也為華為把這一核心價值觀在一個多達十八萬人的大企業(yè)里踐行到位所折服。也正是因為華為三十年如一的始終堅守“以客戶為中心”，把客戶的需求放在首位，不斷滿足客戶的需求，不斷擴寬發(fā)展市場，才能成為世界的通信企業(yè)巨頭。華為的很多優(yōu)秀的管理理念值得我們學習和借鑒。
為客戶服務是華為存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創(chuàng)造了自己的價值，使華為從1987年只有6名員工、2萬元注冊資金，發(fā)展到30年后的今天，年銷售額突破6000億元，成為全球信息與通信技術行業(yè)的領導者，創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。
華為把客戶需求作為公司發(fā)展的源動力。2002年華為進軍國際市場時，任正非激勵員工“滿足客戶需求才會有我們的生存之路。市場需求還是要滿足的，困難還是要克服的。如果員工說我們現(xiàn)在年輕，還嫩，長大后再給你打仗，這是不行的，市場不相信眼淚，我們只有拼，才能沖過去�！比A為就是這樣以客戶的需求為導向，哪里有需求，華為就到哪里。華為靠30年持續(xù)的艱苦奮斗和執(zhí)著追求，足跡踏遍世界各地，從歐洲到非洲，從亞洲到美洲，從珠峰到海底，無論是面臨戰(zhàn)亂、疾病還是自然災害，都沒有阻擋華為人前進的腳步，8000多米的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地……到處都可以看到華為人奮斗的`身影。
我認為華為成功的根源就是華化的企業(yè)文化，正如任正非所說：“人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息�！比A為人靠著30年的艱苦奮斗和始終如一的踐行企業(yè)文化，最終成就了今天的輝煌。
我們的企業(yè)九三集團也同樣如此，33年來始終堅守“誠信、責任、敬業(yè)、忠誠”的核心價值觀，把“為社會提供健康食品，讓每一個九三人都有成就感歸屬感和幸福感”作為企業(yè)使命，秉持對產品品質的極致追求，匠心打造，良心鑄就，使“九三”品牌逐步成為消費者心目中健康食用油的代表。企業(yè)規(guī)模也由1985年6萬噸的小廠發(fā)展成為年加工大豆1200萬噸的企業(yè)集團。2018年，“九三”品牌憑借卓越的品質、優(yōu)秀的市場口碑以317.98億元的品牌價值榮登品牌榜第158位，已經成為中國食用油代表性品牌。
“使命呼喚擔當，初心引領未來”。我堅信像華為、九三這樣有責任、有擔當，不忘初心，堅守理想信念的企業(yè)一定會在與客戶的共同成長中實現(xiàn)企業(yè)的長遠持續(xù)發(fā)展。
以客戶為中心讀后感 篇14
在公司黨支部組織的讀書活動中，我有幸拜讀了《以客戶為中心——華為公司業(yè)務管理綱要》一書。在一個多月的時間里，細讀了“以客戶為中心”全文十七個章節(jié)，分別圍繞生存、發(fā)展、隊伍的建設、價值、誠信等內容展開，每個章節(jié)都非常細化。
短短這些年，華為迅速崛起，驚艷的發(fā)展速度讓大家驚嘆，華為成功的秘訣到底是什么？大多數(shù)人概括為“高工資、高壓力、高效率”九個字，這些文化特征的確是華為的行業(yè)特點，及其自身資源所決定的，但也過于籠統(tǒng)。
讀完這本書，我認為華為的崛起，靠的是“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”核心價值觀，這也是華為文化的精髓和成功要素之一。
客戶是企業(yè)收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環(huán)境，離開水，魚就無法生存。對企業(yè)而言，客戶是企業(yè)存在的唯一理由。
1、成就客戶，就是成就自己。
華為以為客戶服務為生存唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值，進而成就客戶。
為客戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創(chuàng)造了自己的價值。
2、唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。
華為深知沒有任何稀缺資源可以依賴，必須把奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在工作過程中為充實提高自己所做出的努力。堅持以奮斗者為本，并使奮斗者得到合理的回報。
正如任正非所說：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗是我們勝利之本。
3、善于總結，批判自己，不斷改進，不斷進步。
華為提倡的“自我批判”，目的不是自我否定，而是傾聽、揚棄和持續(xù)超越，使得更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。自我批判能力，實質上也是一個人自我領導、自我管理的理智力、自律力和內控力的表現(xiàn)。
自我批判與思想品德、領導能力構成了華為優(yōu)秀員工的三要素。
4、以客戶需求為導向，圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。
聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，以“為客戶創(chuàng)造最大價值”為使命，“以客戶為中心”為戰(zhàn)略目標，積極進取、不斷開拓，努力將先進的技術、產品、解決方案和業(yè)務管理轉化為商業(yè)價值。
華為視人力資源為最寶貴的財富，在員工努力創(chuàng)造這一價值的同時，為優(yōu)秀員工提供充足的發(fā)展空間和足額的'回報。
5、以誠至信，贏得客戶。
華為承諾對客戶誠信，對社會誠信，對政府誠信，對利益相關者誠信，對員工誠信。要求每一位領導都應是華為誠信文化建設的倡導者和身體力行的模范，每一位員工都應是誠信文化的承傳者和實踐者。
這一價值觀的踐行，為企業(yè)的高速發(fā)展打下了扎實的根基。
6、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
以豐富人們的溝通和生活為愿景，在“為客戶服務”是華為存在唯一理由的目標下，大力提倡勇于拼搏、團結奮進的狼性文化，努力使團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也成為打破部門墻、提升流程效率的有力保障。
讀完這本書，讓我深刻理解了公司存在的理由，以及公司開展工作的意義是什么。
總結如下：公司存在的理由是為客戶服務，工作的意義是提供優(yōu)質服務，服務于客戶，讓客戶滿意，實現(xiàn)共贏。而共贏的前提是客戶盈利了，公司才會有長期盈利的基礎。通過服務客戶，才會有企業(yè)的增長。在企業(yè)發(fā)展的過程中，追求的是長期利益。聽聞過很多曇花一現(xiàn)的公司，歸結起來都有類似的相似點：急功近利、盲目擴張，在非擅長的領域或行業(yè)跟風進入。迷茫之下，或許是機會，也有可能是深淵。
在企業(yè)穩(wěn)住腳跟的時候，華為公司定義產品開發(fā)——“以客戶需求”為導向。要深入了解客戶的真實需求，這樣做出來的產品，才有客戶買單，才能為客戶排憂解難。時時保持團隊的創(chuàng)新力，不論是從客戶需求，還是自身產品成本，都需要時刻審視自身，觀察競爭對手，以保持產品的競爭力。
《以客戶為中心》給我們帶來了思考和啟迪：一個企業(yè)的成功，要有開放合作的精神，閉門造車只會原地踏步。這就需要建造一個開放、競爭、合作的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。
對于專注家電服務30余年的“省服務名牌”企業(yè)——快益點公司來說，“一切以用戶為中心”提升服務品質，繼續(xù)發(fā)揮行業(yè)引領作用，共同探索家電服務鏈管理體系與服務創(chuàng)新，推動中國家電制造向“生產+服務”轉型發(fā)展，實現(xiàn)共享共贏的家電售后服務生態(tài)體系，這是我們的責任和使命。
我愿努力成為一名真正的奮斗者，也愿我所在的團隊，是奮斗者的團隊。
以客戶為中心讀后感 篇15
《以奮斗者為本》這本書匯集了華為企業(yè)規(guī)定、公司領導人的講話以及重要會議的重要觀點和理論，完成部分閱讀的時候，便已深深感受華為二十多年在實踐中摸索出來的企業(yè)管理和經驗值得反復品味和深入思考，閱讀全書更是感想頗多。
在不斷變化的時代里活下去永遠是企業(yè)生存的硬道理。對于任何一個企業(yè)，如何在激烈的市場競爭中生存是企業(yè)首先要思考的問題�；钕氯タ此坪唵�，實則是任何企業(yè)的最終目的。而活下去的基礎就是維系客戶，不斷提升核心競爭力，在時代的變遷中，更好的、健康的、長期的活著。企業(yè)的長期發(fā)展離不開客戶的支持，擁有自己的市場和長期客戶更是重中之重。而實現(xiàn)這重中之重的目標就需要我們企業(yè)能最大限度地滿足客戶的需求，為客戶提供滿意的服務，讓客戶真正的需要我們，離不開我們。
華為的核心價值觀有四句話：“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅持自我批判”。“以奮斗者為本”作為核心價值的一部分，是以“以客戶為中心”為基本前提，也是其中最重要的內容，是企業(yè)存在的根本要素，如果失去了這個基本前提，不管怎樣努力可能都沒有意義，就像任正非所說，研究怎么把煤洗白，不管洗的多白多快對于一個企業(yè)或者組織都是沒有意義的，因為它不創(chuàng)造價值，因為它不是以客戶為中心，所以客戶才是企業(yè)所有價值的來源，才是企業(yè)生存運行活下去的動力源泉。
以客戶為中心，為客戶服務是華為存在的唯一理由，也是一切企業(yè)存在的`唯一理由。堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶，也因此憑借客戶成就了華為。為客戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創(chuàng)造了自己的價值。
企業(yè)作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此客戶的需求就是企業(yè)發(fā)展的源動力。以客戶的需求為導向，哪里有需求，哪里就有企業(yè)；一旦企業(yè)偏離了客戶價值創(chuàng)造的發(fā)展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，也會慢慢被客戶拋棄、被市場遺忘。華為靠著30年持續(xù)的艱苦奮斗和執(zhí)著追求，始終如一的踐行著他們認定的華為價值觀，最終成就了今天的輝煌。
資源會枯竭會被代替，唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。作為石油企業(yè)也同樣如此，中石化35年來始終堅持不忘初心，以客戶為中心，把“為美好生活加油”作為企業(yè)使命，秉持對石油品質的負責，讓“中石化”品牌逐步成為客戶心中放心油品的代表。面對需求，哪里有需要，哪里就有加油站。而我們也在不斷根據(jù)客戶的需求，保持油品品質不變的情況下，向新能源領域進軍轉型。因而我堅信像華為、中石化這樣有責任有擔當，不忘初心，牢記使命，堅守理想信念的企業(yè)一定會在與客戶共同成長的過程中實現(xiàn)企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展，永遠的活下去。
以客戶為中心讀后感 篇16
通過閱讀《以客戶為中心》一書讓我再次深入地了解華為，了解了華為從默默無聞到一鳴驚人的真正原因。這本書是重要講話、管理思想的集合，非常多的觀點和思想都體現(xiàn)出了華為的深謀遠慮。
絕大多數(shù)把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的.企業(yè)，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最后遠離市場，被客戶拋棄。只有以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗為主要價值觀形態(tài)，讓價值觀指引企業(yè)發(fā)展，為基礎連接一切。
我們的存在價值是為服務客戶！但凡懂客戶價值的企業(yè)都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現(xiàn)這樣的重視。任正非在這本書里說了一個觀點很重要，值得每一個有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系，深刻闡明了客戶之于企業(yè)的重要性。
企業(yè)的長期戰(zhàn)略本質是圍繞怎么成為行業(yè)領導者、怎么做行業(yè)領導者而展開的。以客戶為中心，這是貫穿華為業(yè)務管理的主線。在這個世界上誰對我們最好？是客戶，只有他們能給我們錢，讓我們生活下去，說句夸張的話，他們就是我們的衣食父母，所以我們要服務好客戶，關注我們的合作伙伴、下游貿易商、飼料企業(yè)的利益，實現(xiàn)雙贏。
企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展歸根結底是滿足客戶需求，為客戶服務應該貫穿于公司的生產經營管理各個環(huán)節(jié)。創(chuàng)造客戶價值是我們一切工作的中心，只有努力滿足客戶需求，真誠地感動客戶才能帶來企業(yè)的長期發(fā)展。
以客戶為中心讀后感 篇17
華為公司無論是在中國還是在國際上都享有盛名。短短的十幾年里，它從一個名不見經傳的小企業(yè)一躍成為了世界500強，并且還有著絲毫不亞于之前的前進勢頭。華為可以有今天的成就可以說與它的一點理念是分不開的，那就是客戶。當然，這看上去像是一句廢話，但是這里所說的客戶不是單單指一個名詞，而是華為公司把客戶所放的位置。這也極大程度上的決定了它今天的發(fā)展。
《以客戶為中心》是華為公司的首席管理科學家黃衛(wèi)偉先生編寫的。全篇共分為三個部分。第一部分講的是以客戶為中心；第二章為華為的價值主張；第三章，質量是華為的生命。這三篇每一篇為一個獨立的個體，但是三者之間又互有關聯(lián)，全書分三個部分為我們講述了華為公司成功的秘訣，在我們感嘆化為公司的'高瞻遠矚的同時，也在書中學到了許多發(fā)展一個企業(yè)的哲理，讀過之后受用終生。但是全書中最讓我有感悟的還是第一篇：以客戶為中心。這一篇在我看來是全書的最精華之處，身為一名財務工作人員，我對于這一部分所提到的內容深有感觸。
客戶對于一個公司的重要性不言而喻，他們就相當于我們的衣食父母，是客戶為我們創(chuàng)造了收入，所以，把顧客當成上帝這個理論是一點都沒有夸張的。華為公司就是把顧客當成上帝的企業(yè)。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，華為品牌的商品的用戶滿意度高達百分之八十五。想想看，一個贏得了顧客信任的品牌，豈有不成功之理。
隨著我們人民的生活條件的不斷提升，客戶在消費的時候對服務質量的要求也越來越高，客戶在消費的時候往往更加傾向于享受一個更加良好的服務環(huán)境，在這個時候，能夠滿足客戶對于服務質量的要求就是一個取勝的法寶。而我在進行財務工作的時候，總會發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，那就是每一個人對于客戶的態(tài)度的認真情況與他們所創(chuàng)造的業(yè)績往往是成正比的，也就是說對于客戶的態(tài)度越認真，他們所得到的收獲就越大，這也不難理解，誰不愿意花同樣的錢得到更好的服務呢，或者是花費更多的錢去換取良好的服務！
所以，一切的一切都要以客戶為中心，我們所做的所有的努力都是要為了讓客戶滿意，只有客戶滿意才可能為自己創(chuàng)造出價值。雖然我身為一名財務部工作者，和客戶直接接觸的機會不是太多，但是通過黨員聯(lián)系油站、青年志愿者等活動，讓我可以深入基層，與基層員工交流并且直面客戶，他們提出了很多合理的建議與要求，對我們的工作有著莫大的幫助。真理無論到哪里都會散發(fā)出耀眼的光芒，把客戶這個主體換成我們面對的主體，這些知識就可以被我們學以致用。
而另外一點就是不管身處于一個什么樣的崗位都要努力為公司創(chuàng)造價值，有一些東西雖然我是用不到的，但是別人卻可以用得到，把這些經驗與他人交流可以讓它們得到一個最大的價值的發(fā)現(xiàn)，同時也可以在交流的過程中讓雙方都等到受益，這是一個雙贏的局面，也是一個讓身邊的人都能得到巨大的提升的一個方式。
以客戶為中心讀后感 篇18
從讀書的時候，就深深的明白"哪里有需求，哪里就有市場",而成熟中的中國，前進的速度逐步緩慢，競爭的程度愈發(fā)激烈，而處在這種形勢的我們，如何在眾多對手中脫穎而出，如何在自己的職場生涯中讓自己的事業(yè)和公司的未來相結合，唯一的答案就是"一切以客戶為中心"。
公司所有的利潤都是來源于客戶，公司的生存都是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務來獲取利潤。以客戶為中心要求我們把服務作為一項指標，只有把服務做好公司才能越做越好。華為以客戶為中心的.價值主張和以奮斗為本，長期的艱苦奮斗為公司的核心價值觀使得華為能夠發(fā)展的越來越好。公司賴以生存的就是產品質量和服務信譽兩個大點，產品質量是公司賴以生存的基本，只有把質量做好了，再把客戶服務做好，公司才能走的長遠。長期的艱苦奮斗才是公司長期生存繁榮的必要條件。做好自己的時間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學習的態(tài)度，每天進步一點點。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶信任公司的產品，使用和購買公司的產品。
以客戶為中心讀后感 篇19
華為任總曾提到企業(yè)的一個重要生存法則：“企業(yè)作為一個法人，不同于一個自然人，一個人再沒本事也可以活到60歲，但企業(yè)如果沒有能力，可能連6天都活不下�！逼髽I(yè)的經營與管理必須尊循法則、不斷求是。以奮斗者為本，將個人價值與企業(yè)命運掛鉤，打造狼性團隊；以客戶為中心，闡述的是一個企業(yè)生存的法則和原則。打造合適的企業(yè)文化，引導員工正確面對艱苦斗爭。這些是華為取得成功的不可缺少的因素。聯(lián)系企業(yè)現(xiàn)狀、工作實際，有以下方面的感受：
以客戶為中心，是所有企業(yè)生存的基礎�？蛻羰莵斫o我們發(fā)工資的，客戶是企業(yè)創(chuàng)效的緣由�？蛻舻男枨笫瞧髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。客戶的成功才會有企業(yè)的更大成功�？渴裁磥砦蛻�？作為銷售企業(yè)而言：服務是根本。微笑在臉上、服務記心中是每位員工行動的指南。想客戶所想、急客戶所急，做到來有迎聲、去有送聲，過程中有推介是員工服務的方向。面對經濟下行、環(huán)保督查、斷橋修路、高油價、市場競爭日趨激勵等不利因素，通過積極開展“假如我是客戶”的大討論，自上而下統(tǒng)一思想、堅定信心、迎難而上。通過制定全員服務提升計劃、亮出服務提升承若，以提升計劃為依據(jù)，根據(jù)不同客戶的需求，積極推進“一站一策”“一戶一策”等不同類型營銷政策服務于客戶。針對員工服務參次不齊的問題，油站將員工的現(xiàn)場服務過程拍成視頻，由員工相互點評、站長點評，片區(qū)群交流點評，讓服務成為員工的習慣、成為上崗后的自覺行動。
以奮斗者為本，將個人價值融入企業(yè)文化。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開人才，企業(yè)為人才提供施展、實現(xiàn)個人價值的平臺。一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)一定要會形成一個好的氛圍，使它成為一個力場，吸引著形形色色的人才匯聚在一起，才能形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能大規(guī)模的推動企業(yè)前進。一名合格的奮斗者必須具備四個要素：一是具備較高的技能；二是必須要認可企業(yè)文化；三是必須不斷學習，注重知識和勞動技能的更新；四是必須在堅持身體上艱苦奮斗的同時，堅持思想上的艱苦奮斗。直白的講就是成為對企業(yè)有用的人、成為不可或缺的人才。企業(yè)員工要熟知企業(yè)的核心文化要素，并根據(jù)企業(yè)核心的文化導向進行必要自我調適，使自己盡快適應這一新的文化環(huán)境，自覺朝著成為一名合格“奮斗者”的目標去邁進。
樹立長期艱苦奮斗的思想準備。身體上的.艱苦奮斗說的是盡力工作，而思想上的艱苦奮斗談的就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。企業(yè)要發(fā)展、要擴張，需要更多的盡心工作的員工；需要更多的有責任意識、有擔當意識的員工。任何員工，無論你來自哪里?無論新老?只要你懷著一顆盡心為企業(yè)堅持奮斗的心，你產生的貢獻將會大于成本，這也是員工成功、企業(yè)成功的根本。身為企業(yè)的一份子，我們都有責任有義務為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力盡責。
以客戶為中心讀后感 篇20
華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。通過學習《以客戶為中心》和《以奮斗者為本》，感觸很深，主要有以下幾點體會：
一、成就客戶
正如華為總栽任正非先生所言：我們沒有商道，我們就是以客戶為中心，讓客戶高興，把錢給我。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。但在我們公司內部，部分員工思想觀念仍未轉變，面對客戶的要求，仍擺出一副拒人于千里之外的冷面孔，正因這樣做，我們付出了慘痛的教訓，丟掉了市場和銷售量，失去了部分客戶。
二、艱苦奮斗
在華為公司，奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力，堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。所謂奮斗者：即信念堅定、忠誠敬業(yè)、創(chuàng)造價值的人，這樣的人是有理想、有信仰的勞動者。
華為的價值分配理念強調以奮斗者為本，導向隊伍的奮斗和沖鋒。華為的分配理念還承諾決不讓雷鋒吃苦，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆．攩T工接受這個假設去奮斗并一再得到驗證時，這個假設就轉化為一種信念，也就是我們通常所謂的價值觀和企業(yè)文化。
以奮斗者為本的理念使華為能招募到并且留住一大批優(yōu)秀的人才，并充分發(fā)揮他們的作用。管理中非�；A和重要的薪酬管理，為華為解決了四個基本問題，即報酬什么，指報酬導向，按貢獻付酬而不是按辛苦付酬；怎么報酬是指各種報酬形式的定位，只有結構合理、定位清晰才能發(fā)揮最大的作用；報酬多少，既考慮外部勞動力市場的報酬水平，又權衡內部應拉開多大的差距，有差距才有動力；支付能力是要在期望和可能之間找到平衡，以保持華為報酬政策的合理、適度、長久的特性。有志者奮斗無悔，唯拼搏成就人生。我們除了奮斗，別無選擇。
江蘇石油正在奮進“1133”,向新三年奮斗目標邁進，我們要學習“以奮斗者為本”的華為管理精神，結合公司實際，實事求是，以問題為導向，面對現(xiàn)實，著眼長遠，作為安全管理人員，要結合自身工作，圍繞全環(huán)保數(shù)質量主要是擔當責任、落實責任問題這個重點，時刻繃緊安全環(huán)保數(shù)質量這根弦，振奮精神，鼓足勇氣，一起加入“奮斗者”的方陣，攜手并肩，樹立憂患意識、危機意識、責任意識，戒空談、做實事，干一件、成一件，確保完成全年各項目標任務。
三、自我批判
自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。
孟子早在公元前就提出“生于憂患，死于安樂”，這是兩千多年前的哲理，放到現(xiàn)在來講，一樣是適用的原則�，F(xiàn)代企業(yè)處于一個信息高度發(fā)達，市場競爭高度激烈的環(huán)境下，市場環(huán)境、客戶需求、市場需求瞬息萬變，唯有充滿未雨綢繆的高度危機感，不因驕人的業(yè)績、眾多的榮譽而陶醉，沒有因當前企業(yè)發(fā)展的大好形勢而停滯不前、沾沾自喜，華為人正是不斷追求創(chuàng)新，不斷超越自己，成為了最終的贏家。
要想使一個企業(yè)持續(xù)的生存發(fā)展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。華為在企業(yè)發(fā)展的時候，對企業(yè)面臨的，潛在的危機展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。
在反省企業(yè)文化，樹立了危機感，華為的做法應該是激勵動力。管理學中的“木桶理論”告訴我們：一個木桶能裝多少水，取決于桶上那塊最短的桶板。找到這塊最短的板，就找到了突破口�！熬獍l(fā)展，就是抓短的一塊板”。任正非要求干部要往遠處看，不要短視，不要只看到眼前的利益，要求企業(yè)領導層要放棄官本位，真正為員工考慮。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人�！柏斏⒉拍懿啪邸保挥袕呐f的利益分配中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業(yè)才能越來越富。
企業(yè)要大發(fā)展，就必須要“標新立異”，做出與眾不同之處，才能獲得成功�！俺岳媳尽薄⒉幻帮L險才是企業(yè)最大的風險，只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。
公司必須正視現(xiàn)實，面對市場，學習先進，不盲從，不冒進，拿來成熟的技術和管理經驗，腳踏實地與自身文化融合，敢于挑戰(zhàn)自我，否定自我，在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展、壯大。
四、高效的執(zhí)行力
對待工作，不找任何借口，要時時刻刻、事事處處體現(xiàn)出誠實、負責、敬業(yè)的精神。結合到我們平時工作中，我認為要提高領導干部的執(zhí)行力，必須解決好執(zhí)行的問題，把執(zhí)行變?yōu)樽詣幼园l(fā)自覺的行動，在執(zhí)行過程中要求執(zhí)行人能嚴格并靈活把握服從—執(zhí)行—自主決策—協(xié)調—審結—反饋這一基本執(zhí)行程序，遵循指揮—匯報鏈的原則，這樣執(zhí)行才能真正按照領導意圖，真正稱之為有效執(zhí)行。
我們要認真執(zhí)行各項規(guī)章制度，主管管理要做好跟蹤督查，對違規(guī)違紀行為進行嚴格問責，在執(zhí)行過程中沒有任何彈性，讓制度成為帶電的高壓線。在執(zhí)行制度過程中對有令不行、有禁不止、隨意變通等行為，要及時追究直接責任人和相關負責人的責任，鼓勵員工對違規(guī)事實進行舉報，不管涉及到誰，都要一查到底，不設制度的真空地帶和肓區(qū)，真正形成制度管人，依規(guī)辦事的良好社風。
五、開放進取
為了更好地滿足客戶需求，我們必須積極進取、勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。任何先進的技術、產品、解決方案和業(yè)務管理，只有轉化為商業(yè)成功才能產生價值。我們堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。
六、至誠守信
我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，堅持以誠信贏得客戶。
七、團隊合作
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的`群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。
團隊精神是大局意識、協(xié)作精神和服務精神的集中體現(xiàn)，是以協(xié)同合作為核心，反映了個體利益和集體利益的統(tǒng)一，保證集體高效運轉的一種精神。團隊精神在工作中扮演著極其重要的角色，任何一個組織機構或者單位如果缺乏團隊精神，就會如同一盤散沙，運作中效率低下。
團隊精神有利于增強員工的責任心，在工作中做好本分工作。任何團隊想要完成工作任務，必須合理分配好成員的任務。而團隊精神較強的員工，自然會有很強的責任心，能盡責地完成自己的任務，不會偷工減料，得過且過。
團隊精神有利于員工之間互相關心，彼此協(xié)作，增強團隊凝聚力。具有良好團隊精神的員工，在工作中能夠細心觀察每位同事的狀態(tài)。如果發(fā)現(xiàn)同事工作狀態(tài)不佳，情緒低落，頻頻出錯，員工會跟這樣的同事進行溝通，了解情況，及時給予關心和幫助，而不是在背后指責。在同事的關心及協(xié)助下，狀態(tài)不佳的人能夠更快地調整狀態(tài)，更早地以飽滿的精神回歸團隊的統(tǒng)一戰(zhàn)線上。
團隊精神有利于提高團隊的工作效益。具有團隊精神的人，在工作中不僅會做好本分工作，互相關心及相互支持，還會努力發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，找出更有效的做事方法，提高團隊的辦事效率。
沒有團隊精神的人不會盡責做好自己的工作，從而拖團隊的后腿，也不會關心其他人，在別人犯錯時只會一味地指責，更不會在工作中多付出一點汗水，為提高團隊效益出謀劃策。一個團隊要想出色地完成任務，需要團隊精神作為協(xié)作的核心。
以客戶為中心讀后感 篇21
近期學習了以華為公司業(yè)務管理和人力資源管理綱要：《以客戶為中心》和《以奮斗者為本》兩書，特有一下感悟如下：
一、《以客戶為中心》有三個基本要點：
第一，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力；
第二，華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶的需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值，幫助客戶獲得成功。而不是說通過為客戶服務，賺一筆錢，自己獲得成功，成就自己；
第三，為客戶提供有效服務，不追求華為的利益最大化。要站在客戶立場上，比客戶多想一步；還有，有錢要大家賺，把利潤分給產業(yè)鏈或上下游的合作伙伴，共生共贏。
我司近期堅持樹立客戶至上，微笑服務理念，正是以客戶為中心的切實展現(xiàn)。以客戶為中心即是想客戶之所想，做好客戶服務為目標。我們要堅守每一滴油都是承諾，是對客戶的誠信。我們要真心完成每一個環(huán)節(jié)的服務，真正把客戶當做上帝、當作我們的衣食父母，我們客戶是企業(yè)業(yè)務收入的來源。我們要不斷尋求品質和服務的提升，從而給我們的客戶有被重視、不被欺騙的感覺，而這些也會帶來源源不斷的財富和更多的客戶。
二、《以奮斗者為本》的基本要點是：
第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作緊緊圍繞、聚焦在奮斗者群體上。
第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財富，華為公司的本質就是一個以奮斗者為本的文化體系。
第三，華為的奮斗觀：為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。
第四，員工奮斗的動力是為了他和他的家人過體面的生活。華為通過什么來號召員工奮斗呢？不是什么主義，也不是為了什么夢，是為了讓員工和他的家人過體面生活。
第五，奮斗者主觀上為自己，客觀上為國家，為人民。
第六，“以奮斗者為本”一定要有制度保障。以奮斗者為本的文化得以傳承的基礎是“不讓雷鋒吃虧”的理念。員工向雷鋒學習，讓他不吃虧；干部要向焦裕祿學習，但給你足夠的激勵，創(chuàng)造足夠的條件，讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮作用，最終又不讓焦裕祿得肺癌。
第七，“以奮斗者為本”在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限�？s小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮斗者，所以華為強調這樣的理念，讓3個人拿4個人的錢，這3個人的積極性被調動起來，最終干了5個人的活；假如反過來，4個人拿3個人的錢，最終卻只干了2個人的活，那激勵就沒意義了。
第八，干部提拔也要向奮斗者傾斜，突出貢獻者超級提拔。
我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統(tǒng)一確實是通過為客戶服務來實現(xiàn)的。要為客戶服好務，就要選拔優(yōu)秀的.員工，而且這些優(yōu)秀員工必須要奮斗；要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。企業(yè)的靈魂是核心價值觀，企業(yè)核心價值觀是企業(yè)文化的基石，是所有成功企業(yè)的文化基因。企業(yè)能持續(xù)生存和發(fā)展，一個共同特點是，核心價值觀滲透在企業(yè)經營發(fā)展全過程中，并內化在員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，固化為規(guī)則、制度文化和機制，從而形成企業(yè)的核心競爭力。
一切的服務均來自于對本職工作的付出和認真對待，沒有了奮斗者的價值體現(xiàn)，所謂的優(yōu)質服務只是紙上談兵，不可能可持續(xù)的推廣和發(fā)揚。而有了優(yōu)質的客戶服務，保證了越來越多的客戶，企業(yè)的收獲利潤自然體現(xiàn)在我們個人待遇和職位的升遷上來。所以我認為兩者相輔相成，相互關聯(lián)。只有讓大家把工作從一點一滴做起，通過加強學習提高業(yè)務技能、強化基礎理論、完善操作流程，完善規(guī)章制度，不斷提高人員的責任意識和集體榮譽感，形成一切為了客戶、一切想著客戶，一切為客戶著想的良好氛圍。將客戶的利益和感受做換位思考、將心比心，才能使我們企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展，才能保持中石化保持全球領先能源企業(yè)。
以客戶為中心讀后感 篇22
通過參加"我與董事長共讀一本書"活動，利用閑暇之際閱讀了《以客戶為中心》這本書，深有體會。
認真做事，踏實做人，是為人處事之道。以客戶為本，為客戶服務，是企業(yè)生存之道。以客戶為中心是很多公司推崇的宗旨，但秉承理念，想方設法來實踐的卻終歸寥寥。而華為用近三十年的時間一直在恪守，一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商，我們不能認為這僅僅是依靠以客戶為中心所做到的，但是這一定是在以客戶為中心的理念推動下才能做到的，這也是我們所有企業(yè)所需要學習的。？
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他"以客戶為中心"的真誠，以及不斷進取拼搏的狼性文化。美國很多公司奉行股東利益最大化，卻免不了崩潰的結局；日本奉行員工利益最大化的宗旨，卻已經很多年沒有漲過工資了；于是華為公司始終堅持"以客戶為中心",客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發(fā)展市場。華為始終有一種危機意識，長期"堅持艱苦奮斗",能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得所有企業(yè)學習和借鑒的真理，其實所有企業(yè)的產品總歸會流入到終端，這些終端或許是我們客戶的下游客戶，也可能是我們直接對接的終端客戶，只有獲得他們的.認可，客戶源才會逐漸壯大起來，這樣的企業(yè)生存下來是絕對沒有問題的。同時，要腳踏實地的做好客情服務和產品質量，以客戶的需求作為產品開發(fā)的導向，不斷地推陳出新，公司自然會立于不敗之地。
作為一名散油業(yè)務，深知客戶資源何其重要，如果能得到客戶的支持又何其榮幸。所以在今后的業(yè)務中，一定會以客戶為中心，把他們的需求作為不斷改進的方向，誠誠懇懇做客情，踏踏實實謀發(fā)展。
以客戶為中心讀后感 篇23
《以客戶為中心》是一部企業(yè)管理類書籍，講的是華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮斗，終于進入了世界信息與通信技術產業(yè)領先企業(yè)的行列。本書分為三篇。第一篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業(yè)務管理的主線。在開宗明義地提出"為客戶服務是華為存在的唯一理由"的命題的基礎上，分別闡述了華為的價值主張、質量管理戰(zhàn)略、"深淘灘、低作堰"的商業(yè)模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創(chuàng)造主題，系統(tǒng)闡述了華為的業(yè)務管理戰(zhàn)略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述了華為在組織設計與運行、端到端流程持續(xù)改進，以及建設數(shù)字化企業(yè)方面的政策和原則，并深入討論了華為管理變革的指導方針。
華為以以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗為主要價值觀形態(tài)，堅持多年，終于讓價值觀指引企業(yè)發(fā)展，為基礎連接一切。我原本認為，所有上市公司的價值管理對客戶的認知都是清晰的、非口號式的'便于執(zhí)行的，讀完這本書之后才豁然開朗：絕大多數(shù)把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業(yè)，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最后遠離市場，被客戶拋棄。
這讓我想到浪潮的pscloud軟件，該軟件包含PS Cloud CRM程序，致力于以客戶為中心，打造個性化服務，為中小企業(yè)提供一個快捷的辦公方式，大大提高企業(yè)的營銷效率。
作為企業(yè)，應當始終秉持“以客戶為中心”的發(fā)展理念，只有這樣才不會被消費者所拋棄。
以客戶為中心讀后感 篇24
最近讀黃衛(wèi)偉的《以客戶為中心--華為公司業(yè)務管理綱要》一書，感觸頗多。為何華為能夠在短短的三十年成為世界的通信企業(yè)巨頭?他們做對了什么?有什么值得我們借鑒?雖然我們的體量、產品、行業(yè)不同，具體的措施不能借鑒，但是其中的理念是可以借鑒的。本書就是其中的一個解碼。
"為客戶服務是公司存在的唯一理由".其實，為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業(yè)的日常工作都必須以市場為導向，以客戶價值創(chuàng)造為核心來開展;而企業(yè)一旦偏離了客戶價值創(chuàng)造的發(fā)展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘�？蛻羰俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯腥说娜�，他只需要不給我們下訂單就行了。事實上深入思考就會明白，我們在企業(yè)內所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。產品設計研發(fā)費用、生產制造費用、管理費用及人工工資甚至日常辦公費、水電費等等，這些費用最終都要通過產品和服務價格攤銷到客戶頭上�？蛻舨皇谴笊倒希母是樵笧楫a品和服務付費的原則始終只能是是否能給自身帶來價值(及價值增值)、是否能夠解決自己的問題。
"及時、準確、優(yōu)質、低成本交付，只有四個要素同時滿足，才能真正地以客戶為中心。走遍全球到處都是質量事件、質量問題，我們是不是越來越不把客戶當回事了?問題不可怕，關鍵是我們面對問題的態(tài)度。我們必須要有正確的面對問題的態(tài)度，必須找到解決問題的正確方法，問題才會越來越少，才能挽回客戶對我們的信任。唯一的辦法是從內部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒有用的，唯有改造我們自己。"只有將客戶的要求放在首要位置，才能持續(xù)地改進我們的工作和流程，不斷地滿足客戶的需求。這段話也說出了前一段時間我們的問題，不能積極面對、快捷解決產品的問題，造成客戶對我們的意見非常大，對公司信心下降，甚至要求拉模走。
"要將客戶的滿意放在第一位，不要總擔心主管是否會不滿意，更不能因為怕主管罵，而做出違背客戶利益的行為。"我們有些同事在這方面就做得不那么好，客戶有投訴，不敢上報不敢實事求是地處理，原因就是怕挨罵。我們作為上司的同事也要時刻提醒自己，當有客戶投訴的.時候，需要第一時間提供支持，而不是追究責任，更不應該是罵下屬。
"只強調精細化管理，公司是會萎縮的，精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，我們講精細化管理，不等于不要擴張。面對競爭，擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結合起來。"企業(yè)的發(fā)展如果僅追求精細化追求成本，其結果就是客戶投訴，客戶不與你來往，最終就是失去客戶。如果沒有新客戶、沒有老客戶的新項目，公司一定會萎縮，更加談不上增長。特別是為了當期的成本將員工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不償失了。如果只顧短期，是一定沒有未來的。只能一方面積極挖掘內部潛力，降本增效、增強核心競爭力，另一方面又多一些增長，多為客戶創(chuàng)造長期價值。
企業(yè)只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司貢獻者的不懈激情與智慧，不斷通過優(yōu)質創(chuàng)新產品、系統(tǒng)性解決方案及良好服務來為客戶創(chuàng)造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現(xiàn)企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。
以客戶為中心讀后感 篇25
討論業(yè)務管理，首先要把業(yè)務管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業(yè)務管理的目的和方向，才能理清業(yè)務管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業(yè)業(yè)務管理的各種干擾因素。而回答業(yè)務管理為誰的問題并非像初看上去那么簡單，它實際上涉及企業(yè)是為誰而存在的這一根本問題。
企業(yè)是為誰而存在的?西方的微觀經濟學和企業(yè)理論有兩種互相對立的觀點。一種認為企業(yè)，更確切地說是公司，是為股東(shareholder)價值最大化而存在的。道理很簡單，企業(yè)是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業(yè)不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會要么撤換經理人，要么撤資轉投其他企業(yè)。這種觀點在資本市場發(fā)達的美、英等國代表了一種主流的企業(yè)理論。另一種觀點認為企業(yè)是為利益相關者(stakeholder)價值最大化而存在的，利益相關者包括客戶、員工、股東、供應商、合作伙伴、社區(qū)等與企業(yè)利益攸關的社會群體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社區(qū)等利益攸關群體的.滿足，誰來回報股東?哪來的股東利益?后一種觀點代表了很多歐洲和日本企業(yè)的看法，并受到這些地區(qū)和國家相關法律的支持。
華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認為：為客戶服務是華為存在的唯一理由。為什么要把客戶放在第一位?為什么要強調這是唯一理由?本章將對此做出解釋。其內在的道理其實很簡單，因為客戶滿意是一個企業(yè)生存的基礎，企業(yè)不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客戶對企業(yè)提供的產品和服務感到滿意而付錢才得以繼續(xù)生存。因此，在企業(yè)所有干部員工中牢固樹立為客戶服務的理念，讓企業(yè)的一切業(yè)務和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運轉，其重要意義再怎么強調也不過分，其難度再怎么估計也不過高。
本章將從企業(yè)的靈魂、企業(yè)發(fā)展的原動力、隊伍建設的宗旨、企業(yè)的生存底線和幫助客戶商業(yè)成功等幾個方面，圍繞為客戶服務是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。
以客戶為中心讀后感 篇26
作為基層管理者,我第一時間就被《以客戶為中心》這本書的書名吸引了。在這一個月的時間里，我細細閱讀，慢慢回味“以客戶為中心”這個貫穿華為業(yè)務管理的基本理念。
短短幾年，華為迅速成長，這種驚艷的速度令人驚嘆和折服。在感嘆之余，更陷入深深的思考，華為的成功秘訣到底是什么？
一、為客戶服務是華為成功的唯一理由：
企業(yè)的成功首先是站在客戶的角度，為客戶提供服務，幫客戶賺錢，為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶成功，不是企業(yè)以自我為中心去賺客戶的錢，也不是企業(yè)以利潤為導向追求利潤的最大化，而是我們要追求利潤的適量化，在成就客戶的同時獲得合理的利潤，形成雙贏局面，共同發(fā)展壯大自身。核心就是要求企業(yè)換位思考，在幫助客戶成功的過程中成就自我。在這過程中企業(yè)需要通過質優(yōu)量足、務實、高效的服務為客戶實現(xiàn)價值。
二、了解客戶需要，才能以客戶為中心：
中石化的目標是建成基業(yè)長青的世界一流能源化工公司，目標的實現(xiàn)需要中石化占領更廣闊的市場，就需要我們的企業(yè)獲得更多的客戶資源，就更需要我們的企業(yè)堅持以客戶為中心，竭盡所能為客戶提供更優(yōu)質的服務。新時代的客戶需求，已經不僅局限在對油品的質優(yōu)良足要求上，更注重消費體驗感。
我們現(xiàn)在的客戶，從50后到90后，跨越了兩到三代人，年齡結構復雜，每代人的消費理念不盡相同，需求層次復雜多變，對我們的營銷要求高。但是，萬變不離其宗的`是，不管哪類客戶，消費的基本需求無一例外的就是對產品質量和服務質量的追求。
三、用“雙優(yōu)”來打動并留住客戶：
企業(yè)品牌建設，是一個長期的過程。響當當?shù)钠放疲强蛻粲媚_投票的結果。我們的目標是建成基業(yè)長青的世界一流能源化工公司，目標的實現(xiàn)需要中石化占領更廣闊的市場。目前成品油流通體制全部放開，石油定價已經透明，其他石油巨頭、實力較強的民營、外國企業(yè)都加入到蛋糕的搶奪中，成品油市場由壟斷轉向競爭，加之電動革命的快速發(fā)展，我們的市場已經完全變?yōu)橘I方市場等。內外環(huán)境的變化，決定了我們的企業(yè)想獲得更多的客戶資源，就需要我們的企業(yè)堅持以客戶為中心，用優(yōu)質產品和優(yōu)質服務留住客戶。
品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量�？蛻舻男枨�，是我們努力的方向�；仡櫸覀兊挠推焚|量獲得社會廣泛認可的過程，就是我們多年來對油品質量堅持的過程。經過多年對油品質量的不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號，真正地融入了油品品質。
除了有質量的油品，客戶還需要有質量的服務。與質優(yōu)良足的油品相比，我們多年來的賣方市場地位導致了我們在服務方面是存在短板的。堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶，為客戶提供針對性強、效率高的服務，將發(fā)現(xiàn)和解決客戶內心的消費痛點轉變?yōu)槿粘９ぷ鞯姆较�，進一步提升服務質量，讓客戶在消費的過程中體驗感更愉悅，將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩，在成就客戶的同時，也創(chuàng)造和提升了自身價值。
作為每天直接面對客戶的基層管理者，今后將始終從為客戶服務為工作出發(fā)點，通過不斷改進服務，從方便客戶、深入了解客戶真實需求出發(fā)，用開放合作的態(tài)度，贏得客戶贊譽，不斷為企業(yè)經營發(fā)展助力。
以客戶為中心讀后感 篇27
這是一本值得所有企業(yè)管理者研讀百遍、深入思考并親身踐行其中思想的好書。通過這本書，我們可以系統(tǒng)地了解華為在業(yè)務管理方面的戰(zhàn)略思想，以及華為如何落地執(zhí)行這些戰(zhàn)略思想，打造華為超強的業(yè)務運營能力，支撐華為從一個不為人知的中國公司逐步成長為行業(yè)全球領袖和世界500強。這本書的形式是記錄重要講話、思想的集合。
華為以“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”為主要價值觀形態(tài)，堅持多年，最終讓價值觀指引企業(yè)發(fā)展，為基礎連接一切。
以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題。我們應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，而我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。
要重視客戶需求，在這個思想創(chuàng)造的時代，什么是創(chuàng)造的原動力，我們的觀點是反過來的`，客戶需要什么，我們就研究創(chuàng)造什么，而不是一味的研究產品、研究技術，我們要研究客戶需求。對大量的客戶需求，經過“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”的歸納、分析、綜合，最終得出的其實就是我們的新標準。
華為在市場運營中還有一個原則：在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優(yōu)質的產品和服務取勝，不能動不動就搞什么惡戰(zhàn)，別老是想低價競爭的問題，否則我們就會破壞這個世界，破壞社會秩序了。我們還是要提高產品的質量和服務從而打動客戶，惡戰(zhàn)、低價是沒有出路的。
西方管理哲學的內涵有很多非常好的地方是值得我們學習的，比如西門子，它的機器相對落后但卻穩(wěn)定，所以很好賣。我們一定要努力地去認識這一點——什么叫偉大的科研成果？就比如唱歌，我想不管是什么歌曲，不管其作者是多么偉大的作曲家、歌唱家，只有那些流傳下來被人們廣為傳唱的歌才是真正的好歌。什么是好產品？都江堰就是一個例子。幾千年過去了，都江堰的設計、結構、思想，現(xiàn)在都沒人提出來說要改變它。這才是真正的科研成果，真正的好產品。我們一定要重視質量，質量不好，就會丟掉與客戶合作的機會。質量是我們的生命。
發(fā)展是硬道理：公司不為短期的利益所動，緊緊地圍繞著企業(yè)核心競爭力進行經營管理，有了核心競爭力我們才可以干許許多多的事情，失去了核心競爭力，我們將一事無成�！吧衿婊资翘雇�，易化神奇不足提”數(shù)學家華羅庚這一名言告誡我們不要把簡單的東西復雜化，而要把復雜的東西簡單化。那種可以為創(chuàng)新而創(chuàng)新，為標新立異而創(chuàng)新，是我們幼稚病的表現(xiàn)。
資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。比如九三集團企業(yè)核心價值觀中的“誠信”，短短的兩個字重千金，它是我們的立身之本，是我們的核心競爭力，這個無形資產是會給我們源源不斷帶來財富的。桃李不言，下自成蹊，誠信是生存之本、發(fā)展之源。
在都江堰的二王廟、伏龍觀等古廟中，隨處可見“深淘灘低作堰”這六個字。它的意思是要經常清除河灘中的淤泥，在沿江低矮處筑堤防止洪水泛濫。這六個字就是當年李冰父子的治水秘訣，被稱為六字訣。后人也都遵循六字訣對古堰進行維護。
深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務；低作堰，就是節(jié)制對利潤的貪欲，不要因短期目標而犧牲長期目標，并實現(xiàn)與合作伙伴的共贏。我們公司經營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨干未來，傷害了戰(zhàn)略地位。
對于一個人來說，也要"深淘灘，低作堰"。"深淘灘"就是要不斷的努力學習，不斷的修身養(yǎng)性，厚德方能載物。只有胸懷大志、心胸開闊、心懷天下，才能做出更有益于人類和社會的事。"低作堰"就是要謙虛謹慎，要低調，只有這樣，才不會受損。我們每個人不一定都要治水，但是，我們每個人都要治理好自己的人生。
以客戶為中心讀后感 篇28
客戶，是企業(yè)賴以生存的基礎，只有服務好客戶，企業(yè)才能生存下去，企業(yè)的一切活動都應以“客戶需求”為導向，只有深入了解客戶的真實需求，才能讓客戶滿意；只有圍繞客戶的真實需求而活動，做出來的產品才能得到用戶的認可，提供的服務才能讓用戶滿意，得到客戶的認可，實現(xiàn)長期合作，企業(yè)才能實現(xiàn)穩(wěn)定增長。
一直覺得，只要是客戶，他們都想以最低的'價格獲取最好的服務、質量最好的產品；而企業(yè)都追求利潤最大化，覺得這是一對無法調和的矛盾體。然而，讀完此書，讓我徹底改變了這樣的認識。華為并非追求暴利，而是采取對內“深淘灘”、對外“低作堰”的商業(yè)模式，對內，不斷增加技術研發(fā)投入，不斷創(chuàng)新，增強核心競爭力。不斷挖掘內部潛力，提升管理及運營模式，降低運營成本，為客戶提供高質量的產品、服務，使客戶滿意。對外“低作堰”，只留下合理的利潤，保證自己的生存，把多的錢讓利給客戶、讓利給合作伙伴、讓給競爭對手，短期看來似乎不太劃算，然而這才是生存的根本、強大的根本。
作為傳統(tǒng)制造業(yè)，二十幾年來，無論是管理方法還是產品制造方法，我們都趨于傳統(tǒng)，存在效率不高、管理方法不先進、運輸成本高等問題，然而，除地理上無法改變以外，效率不高、管理方法不先進等問題均有辦法提升，而且提升的空間較大，如果通過學習一些先進的管理方法，提高我們的工作效率，屆時，這些原本的問題將會變成我們優(yōu)勢，可能將我們的利潤空間提升幾個百分點，甚至十幾個百分點，如果我們將其中一部分讓利給客戶、讓利給合作伙伴，我相信，這將大大提升我們的競爭力，能讓客戶滿意。
以客戶為中心讀后感 篇29
《以客戶為中心》作為華為業(yè)務管理綱要之一，系統(tǒng)地闡述了華為在業(yè)務管理方面的戰(zhàn)略思想，以及如何落地執(zhí)行這些戰(zhàn)略思想，從而打造華為的超強業(yè)務運營能力，支撐華為從一個不為人知的小公司成長為行業(yè)全球領袖和世界500強。這本書值得企業(yè)管理者多次研讀，深入思考并親身踐行其中思想。
以客戶為中心，絕對不是一個噱頭。任何企業(yè)的最大收入來源均源自客戶，為客戶服務，滿足客戶需求并長期關注客戶的利益理所應當?shù)某蔀槠髽I(yè)的發(fā)展宗旨和原動力。川潤的核心價值觀之一是成就客戶，也為企業(yè)日常運營活動奠定了基調，那就是避免以自我為中心，強調以客戶為中心，以生存為底線，在滿足客戶需求，幫助客戶成功的同時實現(xiàn)川潤的商業(yè)成功。2007年以來，川潤啟動了流程性組織變革、項目管理導入、IPD/LTC流程變革和引入戰(zhàn)略績效等變革活動，這些變革的最終目標只有一個：如何能更好更快的服務客戶，為客戶提供質量好、服務好、低成本、響應快的產品與服務綜合解決方案。川潤應該致力于用IPD的思想去開發(fā)能解決客戶短期痛點和長期發(fā)展需求的產品解決方案，思考如何提質降本增效，將優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜，深淘灘低作堰，構筑長期戰(zhàn)略伙伴關系，避免被較低水平的競爭對手拉入價格惡戰(zhàn)，被迫走低價格、低成本、低質量的短視發(fā)展路線。
顯而易見的是，川潤當前階段更關注如何追求長期有效增長，實現(xiàn)規(guī)模和效益同步合理增長。這就要求川潤必須做好未來幾年的戰(zhàn)略目標分解，調整企業(yè)發(fā)展導向為客戶需求導向，多與客戶交流，了解客戶及最終用戶的需求，圍繞客戶及最終用戶來考慮做什么、怎么做、如何持續(xù)發(fā)展的問題。不僅僅是簡單給客戶提供產品，還要致力于給客戶提供端到端解決方案，關注客戶的長遠需求。同時，川潤也必須堅持開放進取、攜手共贏的價值觀，構筑開放、競爭、合作的良好商業(yè)生態(tài)環(huán)境。不僅要和友商良性競爭共同發(fā)展，創(chuàng)造良好的生存空間，更要真誠地善待供應商，構建產業(yè)鏈的整體強健。
要保持長期有效增長，要經得起誘惑，聚焦主航道，在主航道上創(chuàng)新，不畏艱難，厚積薄發(fā)，堅持在大平臺上持久地大規(guī)模投入，保持主航道產品競爭力。同時，企業(yè)也要積極發(fā)展自己的第二曲線乃至第三曲線，鼓勵研發(fā)部門創(chuàng)新，但絕對不是盲目創(chuàng)新，要堅持技術創(chuàng)新和客戶需求雙輪驅動，以客戶需求為中心做產品，以技術創(chuàng)新為中心做未來架構性平臺，積極獲取自有核心技術知識產權，擁有并長期保持步入世界競爭的能力。
川潤的核心價值觀之一精進求實一直指引著川潤管理者不斷提升自身的管理能力，不斷完善著川潤的管理體系，這些管理進步將會成為公司的核心競爭力，推動公司在未來競爭的泥潭中不斷前進。道家的治國理念是“無為而治”，其實企業(yè)的治理又何嘗不是？越來越多的先進企業(yè)在探索如何構建有效管理平臺和高效管理體系，擺脫對資金、技術和人才的依賴，建立從客戶中來，到客戶中去的'流程化組織和運營體系，實現(xiàn)以客戶為中心的流程貫通，提高運營效率和效益。
關于管理體系提升，有三個流程不得不談，其一就是，川潤強調在全公司推行項目管理，以功能為中心轉變?yōu)橐皂椖繛橹行�。這和公司所處的行業(yè)或者產品特性并不矛盾，未來的戰(zhàn)爭是“班長的戰(zhàn)爭”，未來的公司運作模式一定是大平臺+多項目，期待著更多的同路人理解并充分踐行“項目管理思維”。目前，川潤已基本實現(xiàn)項目全預算制和資源買賣機制，但項目成本核算和項目財務經理反向用數(shù)據(jù)指導業(yè)務開展仍處于待提升階段，要想提升項目管理能力，不能只看交付結果，更要關注經營管理結果。其二，公司正在啟動的IPD流程變革，屬于規(guī)范面向市場創(chuàng)新的流程體系，可以幫助公司制度化地快速推出高質量產品，IPD成功的核心輔助也是項目管理思維，研發(fā)項目管理和交付項目管理相輔相成。川潤要成為全球流體控制技術引領者，就必須堅定不移地推行IPD，建立規(guī)范且卓有遠見的項目評審體系，以及靈活機動、不失原則的短線評價機制。其三，打通LTC流程，建立銷售項目鐵三角機制并成功落地，融入交付項目管理。只有貫通以客戶為中心的LTC流程，實現(xiàn)全流程信息流、數(shù)據(jù)流的打通，建立關鍵點集體評審和決策機制，實現(xiàn)高質量交付和客戶滿意度提升，才能真正實現(xiàn)流程化組織建設。
最后，結合這次新冠疫情帶來的影響，在這里提出企業(yè)管理數(shù)字化變革，在未來的幾年里，川潤要快速提升基礎數(shù)據(jù)的準確性，并實現(xiàn)用IT信息化打通全流程，確保數(shù)據(jù)流精準、快速地在各業(yè)務單元流動，基于數(shù)據(jù)和事實進行科學高效管理，并高度重視信息安全。
管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力，不是為了管理而管理，希望川潤的管理者能夠不斷自我批評，不斷總結管理案例，掌握綜合變革方法的金種子，“變法”成功，真正成為行業(yè)全球領袖。
以客戶為中心讀后感 篇30
“人為財死，鳥為食亡”這句話雖然說的比較絕對，但也同時反映了世界上任何一個物體存在都會有他的目的，即使是懶散的享樂主義者，他們的目的也是享樂，也會有所希望，也有目的。
對于一個公司，既然從“無”到“有”，那便不想從“有”到“無”，怎樣不“無”，那必須不斷積累，不斷壯大，這個過程也許會很漫長，是一個突擊或是一次特殊機遇就可以高枕無憂嗎？不是的，也不可能。時代在不斷進步，需求也會隨之發(fā)生轉變，必須時刻為可能發(fā)生的變革做好應對的準備，不“死”方為勝!
如何不“死”？就像華為內訓教材《以客戶為中心》一書中所說：“這個世界上誰對我們最好？是客戶，只有他們給我們錢，讓我們過冬天。所以，我們要對客戶好點，這才是正確的�！薄昂谩�，何為“好”？在我理解，不是無條件服從，不是點頭哈腰像供奉神靈一樣供奉客戶，更不是低成本銷售。就像書中所說：“我們還是要以優(yōu)質的產品和服務打動客戶，惡戰(zhàn)、低價是沒有出路的。”“如果質量好、服務好，但成本比別人高，我們可以忍受以同樣的價格賣一段時間，但不是持久。因為長期消耗會使我們消耗殆盡，肝硬化了，如何前進？”
如同我們生活購物，價格也不是唯一的評判標準，也不是最重要的評判標準，比起價格便宜，會更傾向高質量的物品，然而囊中羞澀，不能事事盡美，則取性價比，根據(jù)囊中物取價廉者。何為性價比？性價比=性能/價格，同性能價格更低，則性價比更高，同價格，性能更好則性價比顯勝。這么簡單？不，性能一般是與產品成本掛鉤的，幾乎不存在成本越低而性能越好的情況，成本高，則務必需要一個更高的'價格，獲取一定的利潤才能支撐企業(yè)運轉。
客戶真正需求的并不是好態(tài)度，或完全低價格產品，客戶真正的需要是性能高而價格合理的產品，也是能實現(xiàn)他們公司更大更好發(fā)展的方案。就像書中所說：“客戶需要的不再只是產品和技術，而是能給他們帶來商業(yè)成功的解決方案�，F(xiàn)在我們已經從技術導向轉變?yōu)榭蛻粜枨髮颍瑥膯渭冴P注產品轉變?yōu)樘峁┱捉鉀Q方案，以客戶的成功來引領產品開發(fā)”。
同時，企業(yè)要承載自身與客戶同步發(fā)展的重擔，就必須自身堅強，企業(yè)堅強必須要不斷的獲取利潤充沛體力，方能繼續(xù)先進。就像書中所述，我們應該以“低重心”的價格取勝，而不是以“低”價格取勝，區(qū)別在哪？在我理解，應該就是“薄利”與“無利”的區(qū)別�！氨±敝皇亲叩穆�，但走的長遠；“無利”則會使我們消耗殆盡。
《以客戶為中心》一書，初看書名，或許會以為是講怎樣與客戶搞好關系，但如此強大的華為怎么會如此簡單，強大背后是不同，是另辟蹊徑，是正中下懷，是拿捏準最終用戶的需求，以客戶為中心，向各方擴散，尋找突破，尋找自己的勝算，尋找自己努力的方向。
雖然我們公司與華為公司所處行業(yè)不同，不用承受電子產品更新?lián)Q代快的壓力，但反面講，如此壓力之下，華為能成為中國的中流砥柱企業(yè)，我們在如此小的壓力之后安能懈��！行業(yè)不同，環(huán)境不同，能力水平不同，可以采用不同的管理模式，但許多經營理念是完全可以效仿。巨人已長成，為何不借用一下肩膀？
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